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                    中國合伙人的“七年之癢”
                    2014年02月17日 10:45 來源于 企業觀察報    作者:孟繁勇        打印字號
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                       《企業觀察報》記者 孟繁勇

                      從創業時傳統的兄弟結義、夫妻同心的小農經濟狀態,到有所成就之后的利益分配、股份改造甚至上市,三十年來中國民營企業“合伙人”之間發生了太多劇烈沖突和動蕩,至今不能停歇。合伙人是企業發展過程中特別重要的問題。知名企業家史玉柱意味深長地說,合伙人制是一個民主試驗。

                      2014年春節剛過,一幕“合伙人”互相拳腳相加的“血案”正式上演。

                      知名中式快餐企業真功夫創始人蔡達標,一紙訴狀將潘宇海、潘敏峰、今日資本方華及真功夫餐飲管理有限公司,一并告上法庭。

                      蔡達標在訴訟請求中表示,去年12 月9 日召開的臨時董事會,召開程序違反公司《章程》,各被告惡意串通,嚴重損害原告以及公司利益,要求撤銷任命潘宇海為真功夫董事長的相關決議。

                      而在去年12 月12 日,蔡達標因經濟犯罪案,被廣州市天河區人民法院認定職務侵占和挪用資金兩項罪名成立,判處其有期徒刑14 年,沒收個人財產100 萬元。而將蔡達標告上法庭的,正是他曾經的合伙人、前妻潘敏峰與前小舅子、真功夫副董事長潘宇海。

                      北京企業研究所所長賀陽在接受《企業觀察報》采訪時認為,真功夫之爭最主要的原因是合伙之初沒有將股權明晰。

                      2013 年上半年電影《中國合伙人》熱映引發無數共鳴,人們感動于“新夢想”三位創始人創業初期的肝膽相照,也扼腕于財富膨脹后三人“剪不斷、理還亂”的利益糾葛。導演陳可辛事后說了一句頗有意味的話:往后拍下去,必將散伙。

                      “合伙人”變“散伙人”的事情,在中國大地上幾乎還在天天上演。

                      比如,2013 年底,曾經創造創業板最快上市“神話”的乾照光電,創始股東也上演了一出“中國散伙人”悲劇。公司三大創始股東終止“一致行動協議”,上市公司一度處于無實際控制人狀態。如果時間倒退三年,乾照光電上市鐘聲敲響的那一刻,公司董事長鄧電明一定不會想到,以他為核心的管理團隊一路苦心打拼出的“創富”神話,在三年時間里會滑落到有些不堪的境地。

                      同樣在去年12 月,中國網絡文學的知名品牌盛大文學,也爆出“合伙人”、公司CEO侯小強離職事件。盛大文學IPO 失利,外界盛傳陳天橋對他不滿。盛大文學的估值在6 億美元左右,遠遠低于去年Orbis 旗下基金投資盛大文學時給出的8 億美元估值。后來還有消息說,侯小強皈依少林寺方丈釋永信,歸入佛門,法名延舍。

                      不過,盛大文學的另一個高管吳文輝則沒有侯小強的“灑脫”。以他為代表的20 多位核心員工選擇了集體出走盛大文學之后,盛大文學將“所有違反競業禁止的人告上法庭”。陳天橋、吳文輝、侯小強,這三個曾經的戰友,最后在盛大文學僅留下陳天橋一人。

                      據不完全統計,自2010年至2012年10月的34個月內,盛大系共有22位離職高管。另一個有名案例是:被盛大集團收購的酷6網,在短暫“蜜月期”后,其創始人李善友與陳天橋在酷6的發展問題上發生分歧,火速離職。離開時,李善友自嘲“自己是已然熬干的藥渣”。

                      對于這一系列的“合伙人”變“散伙人”事件,賀陽絲毫不覺奇怪。他說,對于一些企業而言,最嚴重的問題或許不是如何經營企業,而是當企業發展到某一階段,合伙人因各種矛盾導致散伙,以哪種方式散伙。

                      合伙人“七年之癢”?

                      如同夫妻相處也往往有“七年之癢”,中國的企業,哥們兒式合伙,仇人似散伙的案例,可以列一個長長的名單。

                      賀陽對本報記者分析的案例之一,是新東方三大佬?!吨袊匣锶恕返脑托聳|方的真實故事遠比電影呈現得復雜、糾結許多。和君咨詢公司創始人王明夫在《高手過招》一書里提及,最早新東方學校是個雜亂無章的大攤子,一塊大牌子底下擱著一群個體戶。盡管名師輩出,但學校老師如同地方諸侯割據、各自為政。有人把持了托福班和GRE、有人把持了雅思和GMAT,誰能多開班,就能多分錢,校方只管拆賬,其余幾乎不管。導致老師們為了自身利益出發,互相擠對攻擊,搶課程、搶學生。

                      新東方早期這種大包干的做法極大地刺激了生產力。2000年,新東方排坐次,出現了9個副校長職位,二三十歲的百萬富翁能數出一串名字。不過,沖突也很快發生。從西方留學回來,一切以規則為準的王強最無法容忍的是,包括俞敏洪在內的新東方早期管理層陸續將親戚引入公司,出現所謂“四大家族”的家族化趨勢。

                      2000年,俞敏洪制訂出一套統一戰略,慢慢把權力重心從“地方諸侯”手上收回“中央”,對學校進行股份制改造。但各方利益難以平衡,俞敏洪安撫了這個又得罪了那個,最后核心團隊辭職的辭職、栽贓的栽贓、跳槽的跳槽、另起爐灶的另起爐灶,爭權奪利到了白熱化程度。有一次,俞敏洪得知徐小平竟然帶領內部教師進行“革命”,反對他的新政,心中憤怒不解,直接讓人把徐小平的辦公室占了。類似的沖突持續進行了四到五年,王強、徐小平最終以淡出新東方收場。

                      北京仁達方略管理咨詢有限公司董事長王吉鵬告訴本報記者,新東方合伙人散伙,事實上說明了對公司管理混亂,這和合伙時沒有設定具體的管理制度有非常大的關系。

                      賀陽介紹的第二個案例,是萬通“六君子”。馮侖、潘石屹、易小迪、王功權、王啟富和劉軍,這六位在商界叱咤一時的風云人物,1991年創立海南農業高科技投資聯合開發總公司,共創萬通。1994年秋天,萬通六雄在廣西西山開“分裂會議”,幾個人吵了不下十幾次,王功權哭了,馮侖也哭了……

                      在萬通創立之初,6個人股份均等,沒哪個人有決定權。但這6個人有不同的性格和價值觀,分歧總會產生,最終走到散伙分手這一步也不可避免。尤其是在王功權把老大的位子讓給了馮侖之后,馮侖發現萬通已經進入了“前進無路、后退遺憾”的僵局里。

                      馮侖很清楚地知道,六個人都很出色,能力突出,企業大了,各有各的想法,眼瞧著就要鬧出事。馮侖為此開始讀太平天國方面的書籍,著重研究“天京之變”。他把羅爾綱的《太平天國史》給兄弟們看,建議他們要有耐心,不能搞成“天京之變”。六個人都很痛苦,不想分開,但必須分開。最終六個人決定以江湖方式進入,以商人方式退出。

                      賀陽分析,至此,萬通“六君子”也算和平分家。之所以如此,退出機制得到共識是最重要的原因。“因為每個人的貢獻大小都不相同,平均分配對于六個人可能都不公平,但平均分配是最好的主意。如果在合伙之初,能夠確立明確的產權關系,包括合伙人退出機制的建立,可能六個人也不會這么痛苦。”

                      賀陽說,隨著企業的發展規模上去之后,合伙人都會認為是自己的功勞大,或者理念不同了,不愿意聽你的。獨立出來干一個事業的想法占了上風,他會想為什么一定要聽你的?比如說,六君子都在一起,如果不分開,現在每個人的成就也不可能有那么大。

                      王吉鵬介紹的案例,則是聯想柳傳志和倪光南。1994年聯想集團創始元老倪光南狀告柳傳志事件,也具有代表性。

                      兩人的關系在公司成立的第10年崩潰,最終聯想退出倪光南主導的漢卡市場,柳傳志否決了倪光南申請的大筆研發經費,倪光南在聯想的主要項目幾乎停擺。倪光南狀告柳傳志存在個人經濟問題,認為柳傳志在聯想的香港IPO項目中竊取國有資產,虛報資產負債表,幾乎到了恨不得把柳傳志送進監牢的程度。

                      此外,國美的黃光裕與陳曉之爭、乳業巨子牛根生與鄭俊懷的命運分野,以及山東神光的孫成綱、孫成旗兄弟反目成仇和學而思三駕馬車分道揚鑣……“合伙人”的結局是都成了“散伙人”。

                      清華大學經管學院企業戰略與政策系教授、博導金占明告訴本報記者,為什么中國企業有這么多的合伙人最后走到散伙這一步?經營理念出現分歧之后,沒有很好地得到解決是重要原因。也反映了合伙人之間,在遇到問題時,并沒有預先設定解決方案。

                      “散伙”是必然的?

                      賀陽分析,這些“散伙”其實都是必然的。有些企業合伙時屬于先天不足,企業做大,經營理念出現分歧,“合伙人”散伙在所難免。希望集團劉永好四兄弟的分家,事實上是規范了產權制度。劉家四兄弟是親兄弟,明算賬,采取的是最簡單的以親情為基礎,平均劃分資產的方式。劉氏四兄弟分家一事上,復雜的產權一夜之間清楚明了。

                      從新東方三大佬,到萬通六兄弟,到聯想柳傳志與倪光南,真功夫內斗、國美之爭等,江湖義氣、不合理的股權設置、利益分配不平衡、合伙人角色轉變、理念沖突、功高蓋主等,都可能是中國式散伙的一些關鍵詞。而尤其值得注意的是,這些從“合伙人”到“散伙人”的故事,都有一個非常相似的特點,那就是利益總是與感情糾葛在一起。

                      比如新東方的俞敏洪、王強、徐小平三人,雖然長期而激烈地爭辯,但問題仍無解決辦法。當時來解決這些問題的國際咨詢公司在新東方辦公了幾個月之后,給出的結論是,“這里的人很奇怪,一說話就容易哭,一哭就互相指責。”

                      包括俞敏洪在內的幾個合伙人,沒有現代化企業管理的任何常識。咨詢公司的人對俞敏洪說:“我們沒法做,你們每個人來跟我說的時候,都是在講個人感情問題,一起做新東方的結果是感情上受騙了。”

                      最后咨詢公司不要錢離開了。

                      事實上,新東方并不缺錢,在當時選擇上市,或許是與合伙人之間意見分歧的一個無奈之舉。俞敏洪希望用嚴厲的美國上市公司管理規則來約束內部管理,以制度說話,避免出現此前的人情和利益糾葛,從而實現自身救贖。“在新東方,骨干們很容易越過規矩談感情,上市之后,外部規矩比內部規矩更強大、更有力。”俞敏洪說。

                      而為此困擾,俞敏洪長期失眠,他在家擺了一排安眠藥的瓶子。在最煩躁的階段,他無法在現實世界找到解決的方案,他甚至一度覺得自己體會到了當年弘一法師正值盛年,卻斬斷一切人世情緣出家當和尚的心情。

                      王吉鵬認為,合伙人理念不一致的情況,常常發生在企業發展到達一個關鍵成長期之時,比如說新東方。“這種情況下,誰的股權大,就會在一定情況下逼迫另一個合伙人退出。事實上,退出的合伙人,股權比例所占比重較小,但處理不當,對企業的發展會造成巨大傷害。”

                      只能共苦不能同甘的怪圈

                      發財之后,會干嗎?馬上散伙,學八戒哥哥馬上分行李、原路返回,各回各家,各抱各媳婦,各玩各的。的確,不少中國民營企業的“合伙人”,往往只能一起吃苦,而不能打下江山后共同執掌,相反“殺”功臣,趕老將的事情層出不窮。

                      有人說,這是因為中國人只能共患難,不能共富貴。

                      還有人說,是因為財富,是尊嚴、面子、貢獻,是真心的付出有沒有得到對方認可的問題。

                      總之,這個問題非常難處理。俞敏洪曾說,找合伙人比找老婆還要難。但找到了合伙人,并不意味著萬事大吉。

                      當然,也不是說中國民營企業就一概如此。“合伙人”制度一直堅持得比較好的企業也不乏其例,比如阿里巴巴、騰訊與復星集團等。

                      最近,合伙人制度因為阿里巴巴的上市而受到廣泛關注。阿里巴巴的創立發展過程中,最初的18位員工被稱為“十八羅漢”。馬云曾為了阿里巴巴的發展需要,覺得“十八羅漢”應該讓一讓位置,而外聘職業經理人,但后來發現職業經理人最終并沒能留住,不如內部培養的穩定。

                      總體來說,阿里巴巴的“十八羅漢”目前并沒有多少散伙的因素??赡苷且驗榘⒗锇桶偷暮匣锶嗽诩瘓F的發展中起到了中流砥柱的作用,以至于馬云堅信合伙人制度能讓阿里巴巴活102年,并在阿里巴巴上市時堅持合伙人制度。

                      騰訊創業五兄弟也很“難得”。1998年,馬化騰與他的同學張志東“合資”注冊了深圳計算機系統有限公司,直到2005年的時候,這五人的創始團隊還基本是保持這樣的合作陣形,不離不棄。直到做到如今的帝國局面,其中4個還在公司一線。其背后,馬化騰從一開始對于合作框架的理性設計功不可沒。

                      馬化騰在接受媒體采訪時承認,他最開始也考慮過和張志東等三個人均分股份的方法,但最后還是采取了5人創業團隊,根據分工占據不同的股份結構的策略。即便是后來有人想加錢、占更大的股份,馬化騰說不行,“根據我對你能力的判斷,你不適合拿更多的股份”。

                      在馬化騰看來,未來的潛力要和應有的股份匹配,不匹配就要出問題。如果拿大股的不干事,干事的股份又少,矛盾就會發生。

                      金占明分析,實際上馬化騰是在努力控制股權分配,以避免出現當遇到機會時,平均分配無法立即做出決擇,從而錯失良機。

                      總體上說,在上個世紀成就霸業的航母級企業中,像騰訊和復星等企業在獲得巨大成功之后,幾位創始人還一直堅守在公司中或繼續為公司效力的并不多見。更多的情況是,企業做大了,創始人羽翼亦日漸豐滿,一山難容二虎,于是利聚人散,這似乎是“中國合伙人”們走不出的一個怪圈。他們做生意一般都是從最親密的關系開始,史玉柱是跟老婆,柳傳志和早年摯友倪光南,馮侖跟朋友,里面裹挾很多情感,但最后,大多數都分了。

                      賀陽認為,要跳出中國“合伙人”只能共苦不能同甘的怪圈,關鍵還是要企業實行股權化,共同創業之時,股份、貢獻與利益分享。合伙人制度使西方的投資銀行在100多年中得以將才能最優秀也是流動性最高的業內精英集結在一起,形成了一種獨特、穩定而有效的管理架構,并先后產生了諸如摩根、美林、高盛等優秀的投資銀行。西方經營一二百年的合伙人機制,對中國企業的發展模式有借鑒意義。

                      當然,合伙人組合,最考驗的是人性。飽受合伙人散伙之苦的史玉柱,曾深有體會地說:“合伙人制是一個民主試驗。”如今,史玉柱“退休”,把公司交給不論春風得意還是落入低谷時始終不離不棄的劉偉,成為合伙人的典范之一。

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