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                    加油北京
                    2015年05月08日 15:56 來源于 中國石油石化    作者:侯瑞寧 金慧慧 侯瑞寧        打印字號
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                      —寫在中國石化北京石油分公司成立65周年之際

                      作為北京第一大成品油供應商,北京石油在65年發展過程中走出了一條安全、綠色、高效之路,充滿了創新活力。

                    2萬天,1滴油

                      65年來,北京石油將自己打磨成首都最大的成品油供應商,安全、綠色、高效、時尚。

                      ○文/本刊記者 侯瑞寧

                      這是北京一個尋常的早晨。當第一縷陽光灑向這座都市,公交車、小汽車、地鐵便開始在縱橫交錯的路軌間穿梭而行,喚醒為夢想和生活打拼的人們。

                      東城區,廣渠門外大街,北京石油辦公大廈。工作人員打開電腦、核準數據,為北京一天的油品供應忙碌起來;

                      豐臺區,南崗洼,長辛店油庫??粗慌排虐咨膬τ凸?、來來往往的油罐車,油庫主任王磊開始安排一天的工作;

                      朝陽區,中旅望京加油站。北京石油會員谷先生將愛車開進油站,在加油員加油的空隙,走進易捷便利店買了瓶水和餅干,邊吃邊在心里盤算一天的行程。

                      對于谷先生來說,北京石油加油站是空氣一般的存在。但是,他可能不知道,為了這樣的存在,成立于1950年4月25日的北京石油付出了65年。

                      65年,23741天。在這2萬多天里,北京石油成為首都最大的成品油銷售供應商, 10輛車中有近7輛車的油品由它提供;在這2萬多天里,它不斷提供高標準的清潔油品,為實現綠色城市的目標孜孜以求;在這2萬多天里,它不斷完善企業管理制度,提升自身服務水平,成為奧運會、APEC會議以及國慶盛典等重大活動的重要參與者,也成為中國石化乃至首都的重要形象窗口……2014年,北京石油憑借高質量的服務水平被中石化評為銷售系統內顧客滿意度第一。

                      放心之油

                      “改革開放帶來了北京石油的發展壯大,尤其是劃歸中石化以后,北京石油真正騰飛起來。”談及北京石油的發展歷程,原零售管理處主任孟慶釗開門見山。

                      劃歸是在1998年。此前,它是一家受益于計劃經濟的石油公司,為北京獨家供應成品油40余載。它也是一家受制于計劃經濟的石油公司,直到即將進入知天命之年時,才迎來了自己真正的春天。

                      彼時,改革開放的春風已經吹拂神州二十載。黨中央決定,在石油石化領域組建上中下游、產供銷、內外貿一體化的集團公司。于是,北京石油從北京市一商局劃歸中國石化集團,業內稱之為“上劃”。“上劃后,北京石油在用油方面有了充足保證,在銷售油品和增值創效上一年一個新臺階。劃歸當年就創出了年銷售成品油105萬噸的佳績,比1997年增長30.2%。”老員工劉金海說。

                      如果說“上劃”給了北京石油騰飛的翅膀,那么北京經濟的發展則給其送來了“東風”。據媒體報道,1996年至1998年,北京市共增加機動車52萬輛,平均每年增加17萬余輛,相當于一年增加一個中等城市的車輛。2000年,北京私人轎車保有量達到41萬輛,成為國內首個私人轎車超過公車的城市。“汽車時代”初露端倪,零售終端成為逐鹿之地。

                      兵貴神速。“2000年到2001年,在歷時500多天的戰役中,我們發展加油站400多座。”北京石油老員工徐平回憶起這場戰役有些小得意。這確實是個不可小覷的數字,要知道在上劃之前,北京石油加油站僅有90多座。

                      “這場加油站網絡發展戰役,收購的不僅僅是幾座加油站,更重要的是更新了員工的觀念,增強了員工的危機意識和應對市場挑戰的能力,為北京石油今天的快速發展打下了基礎。”徐平這樣評價。如今,北京石油已經擁有11座油庫、580余座加油站、34座加氣站、2座充電站、497座便利店,成品油市場份額近70%,成為首都成品油主渠道供應商。

                      作為“主渠道”,北京石油主動肩負起了沉甸甸的責任。

                      2008年,國際油價高企,國內油品緊缺。為保障首都成品油市場供應,北京石油向中國石化集團總部爭取配置資源,克服周邊省市需求涌入北京、其他經營單位以各種理由停止供應、每銷售一噸油凈虧上千元等各種壓力,全力保證重點行業、重點部門油品需求,保障了首都成品油市場的基本穩定。

                      如果說保證市場緊缺時期的油品供應是常規考驗,那么重大災害時的保供則是非常規考驗。

                      2012年7月1日,61年來的“最強暴雨”襲擊北京。北京石油員工陳榕清楚地記得,當時為了保證西客站附近某物業管理處正常發電,公司小罐車冒著大雨走走停停兩個多小時;為了保證小罐車安全行進,押運員在齊膝深的積水中,為小罐車趟出了一條安全線路,指引罐車平穩通過。當北京石油的配送車在交通幾乎癱瘓的情況下如期達到物業管理處時,管理處工作人員握著渾身濕透的司運人員的手,連連稱贊。

                      當然,這不是北京石油的第一次,也不是最后一次。在“非典”肆虐的春天,在地震突發的初夏,在暴雪突襲的寒冬,北京石油總是第一時間保證供應。“對此,我們義不容辭。”北京石油原副總經理史延為這樣說。

                      綠色之油

                      2008年8月,北京,奧運會。

                      “我沒想到北京的空氣質量這么好。”奧運會期間,埃塞俄比亞長跑名將加布雷塞拉西這樣評價。8次世錦賽、兩屆奧運會冠軍的他,曾以患有哮喘為由宣布退出北京奧運會馬拉松賽事。事后他表示:“我為自己當初的決定后悔了。”

                      據時任北京市環保局副局長杜少中提供的數據,2008年8月北京的空氣質量全部達標,一級天占50%以上,為10年來歷史最好水平。

                      聽到這個數據時,北京石油安全與設備處工作人員崔凌心里的石頭終于落了地。2007年4月底,他和同事們接到了一份北京市環保局聯合安全生產監管局、質量技術監督局下發的《關于開展成品油儲運系統環保達標治理和做好相關防爆工作的通知》,要求北京石油2008年5月30日前必須完成512座加油站油氣回收改造任務。“這是北京首次專門針對加油站系統提出的環保達標工作。”崔凌說。

                      加油站油氣回收改造系統,當時還是個新鮮玩意兒。對于中國而言,設備引進、技術路線都處于探索階段,需要投入大量資金。為了保證奧運藍天,北京石油沒有畏難。

                      當時,北京石油面臨的情況是,仍然有400余座加油站需要改造,而時間僅剩下6個月。這意味著平均每月要完成約70座加油站的改造任務,還不包括設備安裝和驗收時間。

                      “當時最怕完不成任務。時間那么緊,但是還不能著急,否則就會出事故。大家壓力山大。”崔凌回憶。為此,北京石油專門設置安全監督組,全面加強改造過程中安全監督工作。那一段時間,崔凌和同事們不是在改造現場,就是在去往改造現場的路上。

                      功夫不負有心人。截至2008年7月,北京石油如期完成了6座儲存油氣的油庫和所有加油站油氣回收治理工作,累計投資4.43億元。“整個改造過程沒有發生一起安全生產事故。”崔凌說。

                      據北京市環保局測算,使用這一裝置后發油時油氣排放濃度從400克/立方米左右直接降到了5克/立方米,每年減少2萬噸油氣揮發,減排貢獻率達到70%。為此,北京石油被國家環保部授予“北京奧運會、殘奧會環境質量保障工作先進集體”榮譽稱號,并作為銷售企業代表首次被中石化集團公司授予首都“環保先進”的桂冠。

                      奧運會后至今,北京石油仍然堅持每年投入1000余萬元,對油氣回收設備運行情況進行檢查檢測和定期維護保養,確保其始終處于正常運行狀態。2014年,因在油氣回收改造方面對于北京市環保方面做出了突出貢獻,北京石油獲得了北京市環保先進集體榮譽稱號。

                      除了油氣回收之外,北京石油油品質量升級也一直處于全國前列。

                      崔凌為記者提供的宣傳手冊顯示:1997年,北京石油率先在北京城市中心區域淘汰了含鉛汽油,開始銷售車用無鉛汽油;2000年,在北京市場全面供應高標準清潔汽油;2004年,率先在北京市全面銷售符合歐II排放標準的北京市地標京標A,硫含量不大于500ppm;之后是京III、京IV、京V,硫含量直降為10ppm。

                      其實,每一次推動油品升級,北京石油都會承受不小的壓力。

                      “起初,在推廣京IV、京V時,讓消費者接受是有難度的。因為質量差距比較大,價格變化也比較大,需要通過各種渠道向社會宣講。”北京石油質量檢測站負責人王福江說。隨著燃油標準不斷升級,北京地區成品油零售價格與周邊地區的差價有時達到0.6元/升~ 0.8元/升,導致北京形成了價格孤島。

                      盡管需要承受來自經營的壓力,但是為了兌現綠色承諾,北京石油在油品升級的道路上仍然快速邁進。

                      高效之油

                      張旭光萬萬沒有想到,自己成為了北京石油的第100萬名會員?;貞洰敵蹀k理北京石油會員卡最直接的原因,這位“80后”創業者說:“刷卡不用找零錢,自助加油不排隊。”

                      在方便客戶加油的同時,北京石油為客戶提供了更多的優惠與服務:代價、自駕游、植樹、美容美發、餐飲服務、免費上門保養、看電影……活動一茬接一茬,讓會員眼花繚亂。

                      2015年初,當張旭光以“百萬會員”的身份亮相“北京石油會員制5周年感恩答謝會”時,北京石油會員數量已經猛增至230萬名。

                      “會員群體已成為公司經營最寶貴的資產和財富。借此,公司吸引到招商銀行、太平保險等重量級合作伙伴,取得了價值過億元的資源。我們將這些資源全部回饋給會員。”北京石油副總經理翁亮然表示,“這種方式類似‘借船出海’,不僅降低了公司運營成本,而且擴寬了合作伙伴的宣傳渠道,最重要的是,230萬名會員得到了實實在在的優惠。”

                      作為中石化銷售系統內率先推行客戶會員制管理的銷售企業,北京石油的示范效應顯而易見,隨后上海、天津等地方的銷售公司也開始推行了會員制。

                      其實,這不是北京石油第一次引領營銷潮流。早在1996年,北京石油公司就成為國內最早嘗試加油卡的省市公司,最終的結局是油票成為歷史。北京石油副總工程師、零售中心經理曾濤清楚地記得,2005年7月9日,為了給剛剛誕生的兒子買份禮物,他把北京市各大主流報紙都買了一份,“幾乎所有的報紙上都刊登著,今日起北京石油公司全面取締油票”。

                      每一次改變都帶著時代的烙印與沖突。如果說從“油票”到“加油卡”是計劃經濟與市場經濟的沖突,那么從“加油卡”到“會員制”則是“發展”與“環境”的沖突。在這場沖突中,奧運會是一個歷史性事件。

                      為了在奧運中保證首都的藍天,2008年北京開始限行,每日限行車輛達20%,100.2萬輛車輛停駛。隨后,北京實行汽車限購、停車費上漲、公交優先政策以及軌道交通快速發展,北京市民汽車出行率明顯下降。加之,北京油品質量升級帶來的價格孤島,導致北京石油的成品油銷售受到巨大沖擊。

                      能不能像別人一樣,通過降價來促銷?

                     

                      2010年上半年,北京石油對近百個加油站開展點對點的降價促銷,結果一個月公司毛利損失2000多萬元。曾濤當時算了一筆賬,降價促銷范圍如果進一步擴大到500多個網點,那么一年下來降價讓利的損失就高達四五億元,而且會讓消費者對其油品質量產生懷疑。

                      在準確研判市場形勢之后,2010年1月,北京石油推行了客戶會員制管理,發行了首張會員卡——朝陽卡。這是一張與個人記名加油卡綁定的實名會員卡。車友持卡加油后產生的積分,1元積1分累計到會員卡里,然后會員通過積分消費不同級別的增值服務。

                      “在零售領域,我們最大的變化是從以產品為中心變為以客戶為中心。以前是將一個產品賣給更多的人,現在是將更多的產品賣給一個人。”曾濤說。

                      借助會員制,目前北京石油與合作伙伴交換得來的資源達到億元。對于合作伙伴而言,忠誠的北京石油會員也可能成為自己的忠誠客戶,能夠為自己企業發展甚至上市帶來更多機會。“會員和合作伙伴的增值是一個矛盾統一體,會員數量增加了,合作伙伴受益更大,也就更積極。同樣,合作伙伴多了,會員的福利也隨之增加,會員參與的積極性會大增。就像是滾雪球,良性的循環日積月累總能爆發出驚人的能量。”曾濤說。

                      北京石油的雄心不止于此。他們正在打造更大的營銷平臺——車聯網。

                      “商家借助我們會員的優勢,業務越做越大,越做越多,會吸引更多的商家。我們起到了溝通橋梁的作用,自然而然形成了車聯網平臺,與汽車相關的行業都可以在車聯網上運作。”曾濤告訴本刊記者。

                      在車聯網平臺上,北京石油會在某一個領域自己做垂直開發,如自主開發洗車、保險業務,也可以從商家那里拿傭金。“就像阿里巴巴搞的淘寶一樣,在上面開店的商戶都要給阿里巴巴交店租。”曾濤說。

                      時尚之油

                      2014年11月5日,北京,第22屆APEC領導人非正式會議,第一天。

                      “抬頭、挺胸、收腹、提臀,背挺直了!”早上7點鐘,北京石油高兩河加油站里,站長張苗召集員工開始了一天的班前會,再一次練習APEC服務的禮儀。張苗仔細檢查員工的站姿,不時提醒員工注意調整姿勢,直到她覺得都沒問題了,又發出下一個指令:再做一遍微笑服務。5個多月來嘴里叼著筷子練習的努力沒有白費,面帶微笑的員工讓張苗覺得很滿意。接下來的“加油八步法”練習,員工們都做得非常規范。這讓一直為備戰APEC服務而忙碌的張苗稍微松了口氣。

                      “北京石油對于國內民眾而言,代表的是中石化的國企形象;對于國外的來賓來說,代表的是中國的形象。北京這種特殊的地理位置,對我們提高服務水平起到了很大的激勵作用。”曾濤說。

                      這一服務意識的轉變源于地域,也源于市場的倒逼。2000年,在加油站迅速擴張的前提下,加強加油站管理、提高加油站經營效益、樹立中石化整體形象的問題擺上了日程。中石化銷售公司起草了《加油站管理規范》和《達標創星管理辦法》,并很快在全系統掀起了“達標創星”的浪潮。天津、云南、深圳等一些省市公司走在了前面。

                      這一次,北京卻落后了。“計劃經濟時期養成的觀念,北京石油總有老大思想,只要能加出油、贏得效益就行,服務的觀念比較薄弱。”孟慶釗清楚地記得,有一次,中國石化集團公司領導去京城加油站加油,看到加油員穿著跨欄背心、大褲衩,腳蹬一雙大拖鞋在加油,不禁大怒。

                      2001年,孟慶釗帶領北京石油60名加油站站長去天津學習。“嶄新的加油站形象、規范的加油站管理、整齊劃一的員工著裝、熱情周到的服務,讓我們受到了不同程度的教育。”回來后,北京石油開始了真正的“達標創星”之路,第一座五星級加油站——西便門加油站由此誕生。“這不僅是西便門加油站的光榮,而且標志著北京石油加油站管理工作已經突破了舊理念的束縛,走上了規范管理的正軌,在中國石化系統內開始了新生。”孟慶釗評價。

                      北京石油把加強規范管理、提升服務質量作為零售管理的基礎工作,向員工下發了5000本《開口營銷手冊》,推廣“六聲”服務、“加油八步法”和“卸油十步法”等規范服務,服務水平得到了顧客的廣泛好評。

                      在持續提升服務水平的道路上,北京石油一直沒有停止過,也不會停止。“北京石油作為中國石化的窗口形象,長期關注客戶服務,在規范管理、安全管理、數質量管理這幾方面建立了長效機制。”零售中心黨委書記武煒說。

                      責任編輯:侯瑞寧

                      znhouruining@163.com

                    活力65年

                      中國石化北京石油分公司在改革創新的同時提高文化修為,企業人才輩出,充滿創新活力。

                      ○文/本刊記者 金慧慧

                      65年,對一個人來說已近古稀,對于一家企業來說卻是風華正茂。

                      從最初的土坯儲油罐到現在的2萬立方米鋼油罐,從最初的背著油簍走街串巷到現在遍布整個北京地區的580多座加油站,從最初的有鉛汽油到現在的京Ⅴ汽油,從最初的道路運輸到現在的環六環158公里成品油運輸管道,從傳統的“賣油郎”到“建設成為人民滿意的一流的綜合服務型企業”……一路走來,北京石油不斷突破自我,始終活力四射。

                      那么,北京石油的“駐顏”秘訣究竟是什么?

                      一竿子戳到底

                      “近十幾年來,北京石油之所以能夠保持較好的發展水平,一個主要原因是特殊的管理體制機制。”北京石油零售中心經理曾濤告訴本刊記者。

                      他所指的是“專業化經營、扁平化管理”和“一級管理,一級核算”的經營管理體制。這一轉變始于2004年。

                      上劃以來,北京石油依靠中國石化的巨額資金投入和國家給予的加油站建設權、特許經營權、允許對社會批發經營單位實行資產重組等優惠政策,進行大規模擴張,銷售網點大幅增加。

                      然而,大規模的擴張也帶來了弊病。下屬的地市級分公司被賦予過多管理職能,甚至縣經營部作為地市公司的派出機構也在管理市場,從而造成管理層次過多、市場反應緩慢。由于這些公司都是以行政區劃為基礎設立的,油品配送經常會出現流向沖突的不經濟行為,也導致中國石化銷售公司運營成本居高不下。

                      北京石油當時有16個區縣公司,財務等是各分公司單獨核算。“比如說今天的柴油價格公司統一定為2100元/噸,有的區縣公司賣2050元/噸,有的賣1800元/噸,考慮到各自的成本與利潤,區縣公司都有自己的核算方法,始終管不住。公司利潤在不斷增加,但撒湯漏水的還有很多。”北京石油公司原副總經理史延為說。

                      加之市場競爭加劇,僅僅依靠增加銷售網點數量來實現銷量增長的外延型發展戰略已難以為繼。

                      如何在巨變之下求生存?

                      參照國際通行做法,中國石化2004年開始了經營體制的改革。

                      2004年8月,北京石油撤消了區縣石油公司,成立六大專業中心,建立了“專業化經營、扁平化管理”和“一級管理,一級核算”的經營管理體制。

                      一級管理、一級核算的經營管理體制改革,實現了由分散經營、多級管理向一級管理和專業化經營管理的轉變。經營的專業化、管理的扁平化,極大增強了公司的核心競爭力,北京石油由此駛入了快速、可持續發展的高速路。

                      “有一個廟就得有住持,燒香擺貢,少一個廟少好多費用。這樣一竿子戳到底,核算起來撒湯漏水的少了,公司的效益逐年增長。”史延為說。

                      曾濤對于這一經營管理體制進行了這樣的詮釋:“作為城市型公司,北京石油的經營管理體制避免了之前的條塊分割。垂直型經營管理體制的好處在于,一是比較扁平,二是比較專業,減少了交叉管理、多頭管理的負面效果。”

                      新的經營管理體制帶來了效益的提升,推行之初卻面臨著巨大的壓力。

                      16個區縣公司的經理和副經理一夜之間由處級、副處級領導變成了普通職工,全部都要重新參加競聘,70多個人最后只能有50多個勝出。王會軍當時是順義區的經理,碩士研究生學歷,在改革的大潮中也成了普通職工。但憑著自己的實力,他成功競聘為商客中心的營業部主任。經過幾年的歷練,如今他又當上了書記。千淘萬漉,終得見金子的閃亮。

                      然而,改革無止境,時代始終處于不斷的變化之中,為適應新情況企業又要開始新的變革。加油站網絡的穩定性一直是北京石油考慮的重要課題,580多座加油站中所有權屬于北京石油的只有90座。面對日益激烈的競爭壓力,北京石油將繼續改革創新之路。

                      追尋黃金比例

                      當張冬英遞過來一張“北京石油企業管理創新成果明細”時,記者一時沒有反應過來,上面密密麻麻地記錄了2009年到2014年企業管理成果的獲獎情況。作為北京石油商業客戶中心副經理兼副書記,她曾在企業管理處工作了6年。其間,她見證了企業管理從粗放向精細轉變的全部過程,以及由此帶來的經營業績的提升。

                      “2007年,北京石油組建了企業管理處,提出基層建設、基本功訓練和基礎工作為內容的三基建設,形成企業自我完善機制和管理執行機制。”張冬英說,“這一管理提升為公司創效1000多萬元。”

                      為了將精細管理做得更加深入,北京石油開始向臺塑學習。“以前,我們管理制度都是流于口頭。學習臺塑后,逐漸向文本化管理邁進,建立基礎管理制度規范和統一的業務操作手冊。”張冬英補充說。

                      時間來到2011年。隨著信息技術的迅猛發展,信息化管理成為北京石油追求的目標。他們積極開發制度信息系統,實現OA系統和ERP系統的有效集成,全面提升管理效率,創效70多萬元。這一系統獲得了中國石化集團公司管理創新成果二等獎。

                      2009年到2014年,像這樣大大小小的管理創新成果獎北京石油共獲得了十四項。究竟是什么原因使得北京石油在管理上不斷創新?

                      在張冬英看來,北京石油頻出管理創新成果的最大原因是市場環境的逼迫。“加油站網絡不穩定,為了完成零售的增長目標,我們只能苦心孤詣,在管理招數上下功夫。”

                      她認為,管理的最大阻礙在于如何尋找到經營和管理的黃金比例。管理需要控制風險,而經營在某種程度上要釋放風險。只有把業務做大做強,管理做精細,風險才能夠得到有效控制。

                      上帝總是青睞努力的人。企業管理精細化方面的孜孜以求,給北京石油帶來了諸多榮譽。2014年,北京石油的服務質量管理體系獲得ISO9000認證。這是石化系統首家服務質量管理體系。該體系將服務標準量化,每項服務都有參照標準和考核標準,從而保證服務質量。

                      “傳統的服務業做得好,也是因為服務標準化、流程化,我們原來也有標準但不成體系,現在有了服務質量體系,可以保證公司從綜合管理部門、專業管理中心一直到基層服務架構和服務體系的標準化和流程化。”零售中心黨委書記武煒表示。

                      如何才能保證服務質量?

                      2014年以前,公司主要考核指標為約束指標和經濟指標,對綜合管理部門的考核很難落到實處。2015年,公司增加了工作目標和服務指標的考核。

                      上到班子成員,下到一線員工,全員所有崗位的工作質量、工作業績都將納入績效考核平臺,并作為績效工資分配、評先評優、人事調整和加強培訓的依據。此舉激發了員工活力、釋放了潛力。

                      和服務質量管理體系同時誕生的還有油品質量管理體系。加強油品數質量管理則是未來努力的方向。

                      作為北京石油公司三大責任部門,經營部門、倉儲部門和質檢部門,既要相互配合又要相互制約,確保油品100%合格。針對未來的新業務,它們制定完善非油品、氣、電的數質量管理辦法,進一步降低油品移動全過程損耗管理,甚至合資公司經營商品的也同樣要納入數質量管理體系中。

                      此外,2015年,公司作為中國石化總部ERP大集中項目的第一批推廣企業,將于2015年7月1日正式上線。ERP大集中項目是一項系統工程,實施難度較大。為加強項目組織領導,公司成立了項目領導小組、項目管理組及模塊專業組,統籌安排。

                      按照總部統一部署,目前已進入現場實施階段。北京石油將以大集中為契機,搭建高度集中集成的經營管理平臺,不斷增強企業經營管控與標準化管理水平,為公司實現高質量、可持續發展提供有力保障。

                      打通人才成長渠道

                      65年的老企業,為什么能夠保持創新的活力?

                      “創新和人才的培養機制有很大關系。我們這幾年高素質人才成長非???。從中高級人才的數量來看,呈幾何數據增長,而且都很年輕。”曾濤沒有掩飾自己的驕傲。

                      北京石油具有全日制大專以上學歷水平的職工有450余人。其中,走上助理級以上領導崗位的有56名,占大學生總數的12.47%;“80、90”后大學生員工有373人,占大學生人數的83.1%。

                      截至目前,公司處級干部中本科以上學歷人員比例占77.1%,40歲以下干部比例占到47.0%,60后干部比例占到85.5%。顯然,大學生員工已經成為公司中堅。公司人才年輕化的趨勢凸顯。

                      是什么原因造就了這一人才年輕化的趨勢?

                      這要從北京石油人才結構的變化說起。

                      北京石油初期的員工主要由三部分組成,一是復轉軍人,二是1979年從東北插隊回來的知青,三是正常招進來的普通工人。這三部分人組成了北京石油的職工群體。從2000年開始,為了提高人員素質,北京石油開始大規模招聘應屆大學生。

                      此后,每年約有四五十個大學生補充進北京石油的人才系統中。15年下來,隨著這四五百個大學生的充實,北京石油員工的文化結構和年齡結構發生了巨大的變化,現在提任的處長都是本科以上學歷,而且越來越年輕。

                      “人才年輕化不是人為設計的,而是內外因疊加形成的。首先,北京石油的經營壓力非常大,需要能干事、想干事的人兒。其次,公司的領導有一個很好的理念,人才的提拔和晉升不論資排輩,只要有能力,就有機會。”曾濤說。

                      為解決人才成長的“獨木橋”、“天花板”問題,近年來北京石油通過不斷完善機制,出臺了《一般管理人員考評實施細則》和《專業技術人員管理辦法》等制度,為經營管理人員搭建了8檔21級的職業發展通道,為專業技術人員搭建了4檔11級的職業發展通道,為技能操作人員搭建了6檔10級的職業發展通道,鼓勵多方位成長成才。

                      這些煩瑣的數字在現任十里河加油站站長的呂錦葉看來卻十分親切。正是這些數字搭建起來的晉升通道讓她以三年的時間坐上了站長的位置。

                      呂錦葉是一位普通的勞務工,剛到加油站時做了一名加油員。由于踏實肯干,一個月后她通過了五項技能考試,競聘當上了結賬員。這一晉升極大地激發了她上進的決心。加油站所有的工作,她都一一嘗試,為事業成長攢足了經驗。功夫不負有心人。后來通過考試競聘,她進入了后備站長的行列。由于出色的表現,在不到一個月的時間里她成功競聘做了站長。這時距她來公司剛剛過了三年時間。

                      “我覺得自己一路走來很順利,自己希望能過上更好的生活努力地工作,公司也給我們鋪好了向上走的路。只要肯上進,任何人都可以實現自己的心愿。”呂錦葉笑著說。

                      呂錦葉兩次晉升都只有一個月的時間。正是這種職業發展通道,讓有才能的人可以沖破時間、身份的局限,走上勝任的崗位。

                      對此,北京石油工齡最長的老員工史延為感慨頗深:“北京石油是一個很開放、公正的平臺,只要肯努力就會有所成。我就是一個絕對的草根,從一個小電工干到目前的位置。”

                      公平的晉升環境給公司的發展注入了新的活力,創造了實際的效益。

                      公司商業客戶中心的大學生客戶經理比例達到40%。他們兼具傳統銷售經驗和現代營銷知識,創新了橇裝站模式、集團合作模式、管理輸出模式等營銷模式,使得銷售實現了坐商到行商的轉變,并由送貨上門發展到到家服務,油品直銷量從2006年月均8萬噸到現在的15萬噸左右。

                      像愛家一樣愛公司

                      嘀嘀嘀……

                      晚上十一點半,呂錦葉的手機突然響了。職業的敏感讓她猜想到電話應該跟加油站有關系。

                      “站長,我不想干了,我已經訂好了明天回家的車票。”不出所料,電話是加油員杜斌斌打來的:他要辭職。當呂錦葉追問原因時,杜斌斌只說家里有事,不肯多言。呂錦葉感覺事情沒有那么簡單,勸杜斌斌不要沖動,有事第二天面談。

                      呂錦葉第二天一早就來到加油站等著杜斌斌。經過一番長談,杜斌斌打消了辭職的念頭。

                      此后呂錦葉經常找杜斌斌談話,并以自己的例子鼓勵他努力工作。杜斌斌也發生了明顯的變化,工作變積極了,經常主動跟顧客交流,只要有精力站里的活兒都會去做。2014年,在銷售公司舉行的民兵訓練項目中,他被評選為“優秀士兵”,個人的銷售業績連續幾個月在站里位列第一。

                      “剛來站里我很不適應,感覺自己孤身一人在這兒特別孤單,當時就一心想走。本來以為跟站長說一聲就行了,反正公司又不怕招不到人。沒想到站長把我叫去給我講了好多道理。這是我之前從沒遇到過的。”杜斌斌說起當時的情景很動情。

                      “加油站就是個小家庭,我就是家長。我總覺得對每個孩子都負有責任。我也特別享受他們有什么事都找我說說,能解決的就解決,暫時不能解決的就一起想辦法。”呂錦葉笑著說。

                      2014年8月中國石化銷售公司提出“家文化”建設,實際上在此之前“把員工當家人”的觀念就已深入北京石油的企業文化中。北京石油成立了以一把手為核心的“家文化”建設領導小組,公司總經理和黨委書記親自掛帥,分管副總各司其責,各部門負責人紛紛參與其中。

                      在北京這么一個寸土寸金的地方,有一部分加油站沒有食堂和宿舍,員工的吃住成了大難題。為解決員工的吃住問題,北京石油開展了“五小工程”建設,在城區加油站集中的工家莊地區修建了新的員工食堂,配備了專業廚具和設備,聘請了專業廚師合理設計每天膳食,規劃送餐路線,用移動餐車解決了日壇、東大橋、平安里等6個網點100余名一線員工的午餐和晚餐。其他加油站也都通過就近合伙和與周圍單位合作的方式解決了員工的吃飯問題。對于沒有宿舍的加油站,公司通過外租62套民房,為城區450余名一線員工找到了住處。

                      解決了基本的吃住問題后,公司為員工建了健身房、閱讀室等活動場所。為緩解員工的想家情緒,加油站還裝上了電腦,讓員工可以與家人視頻聊天。

                      像杜斌斌一樣最終留在加油站的不在少數。2014年,北京石油員工流失率同比降低6.89%,員工滿意度不斷提高;在銷售公司組織的年度客戶滿意度調查評比和“加油站綜合服務提升年”評比中均名列第一,經營業績穩步提升。

                      “北京石油以‘家文化’理念匯聚人心,引導員工關注企業經營管理,集中精力干好本職,充分激發了員工創造、創新和創優的熱情,為公司發展奠定了堅實的群眾基礎。”董事長、黨委書記劉雄華說。

                      責任編輯:侯瑞寧

                      znhouruining@163.com

                    站在新起點

                      —訪中國石化北京石油董事長、黨委書記劉雄華

                      在“傳統能源業務和非傳統業務”的雙輪驅動下,北京石油邁進發展新階段。

                      ○文/本刊記者 侯瑞寧

                      走過65年的艱難與輝煌,北京石油沒有停下前進的腳步,而是帶著豐厚的沉淀與自信,站在了新的歷史起點。

                      新的起點,充滿荊棘;新的起點,潛藏機遇。既然選擇了前方,北京石油便只顧風雨兼程。

                      一個關乎生存的問題

                      中國石油石化:劉董,您好。去年至今,國內外經濟形勢發生巨變,國際油價一度“攔腰”下跌,給石油石化行業帶來重大影響。具體到北京石油公司,面臨怎樣的“新常態”?

                      劉雄華:北京石油面臨的新常態首先是資源相對過剩。如你所言,目前國際油價低位震蕩,趨勢不明。國內經濟發展增速放緩,需求不足;中國石油和中國石化兩大集團煉化產能持續增長,地煉規模迅速擴張,國內資源供應過剩長期存在,北京市場也是如此。

                      其次,北京市車用能源結構出現了變化,汽油增速放緩。2008年奧運以來,北京對環境治理的力度越來越大,車用能源結構逐步調整,除了成品油之外,還有LNG車、電動車等開始發展。這導致了汽柴油消費不斷下降。近兩年,我們公司的汽油消費每年上漲幅度只有2%~3%,柴油每年呈20%~30%的速度在下降。

                      再次,經營網絡不穩定。北京石油加油站多數是租賃或半租賃,新開發成本飆升,續租難度大,網點爭奪非常激烈。

                      中國石油石化:在采訪中,我多次聽到人工成本給企業發展帶來的壓力很大。據說,目前北京石油人工成本占到總成本的50%。

                      劉雄華:的確?,F在北京市的人均收入每年以10%左右的幅度在增長,我們企業的人工成本壓力也在不斷加大。2013年,人工成本和折舊成本之和超過公司成本費用總額的80%。

                      此外,非經營成本大幅上漲。安全、防恐、數質量、大氣治理等工作對企業的預期越來越高,企業投入的人力、物力、財力不斷增加。

                      這些使我們不得不面臨生存的問題。

                      一次歷史性的跨越

                      中國石油石化:正是看到油品銷售市場與銷售企業的這種變化,中石化集團提出了混合所有制改革的思路,傅成玉董事長也強調“再不改革就變成恐龍了”。為此,北京石油做了哪些調整與改變?

                      劉雄華:現實告訴我們,僅僅走成品油銷售之路已經不能夠支撐我們企業發展,必須尋求新的發展之路。

                      根據市場形勢,我們一直在調整自己的發展戰略。2010年,我們提出要構建“國內領先、國際一流的成品油銷售企業”。隨著北京市能源結構的變化,2012年我們提出要建成“國內領先、國際一流的能源銷售企業”,把電、氣的業務囊括進來。燃氣方面,我們采取合作發展的思路:我們正在和北京市燃氣公司采取合作,共同開發車燃氣市場。充電站的發展方面,目前我們處在技術儲備階段?,F在,我們有2座充電站,發展形勢正在好轉。

                      不過,坦率地說,電和氣不是我們的主業和優勢,要從其中分一杯羹挑戰很大。同時,這些都屬于傳統能源和傳統業務,沒有實現根本性的轉變。

                      基于此,2014年,根據中國石化集團公司的戰略部署,我們將“建設成為人民滿意的一流的綜合服務型企業”作為新的企業愿景。這一次跨出傳統能源業務,開始向綜合服務商轉型。這是對銷售企業商業模式創新提出的新要求,是互聯網思維催生商業模式和經營模式的新變化。我們要給顧客提供一切可能的服務。它將改變我們的服務態勢,改變司機的消費習慣。“互聯網+”的出現,給我們提供了這一可能,帶來了無限想象空間。它會支撐一個企業未來的成長。

                      中國石油石化:從傳統能源領域跨向綜合服務商轉型,確實是一次全新的變化。您認為,要在非傳統領域取得發展,北京石油的優勢在哪里?

                      劉雄華:在非傳統領域,我們最大的優勢是擁有網絡的完整性和龐大的客戶群體。北京石油五六百萬的客戶群體,有230萬的固定會員。我們正在打造車聯網,和一切與汽車相關的公司進行合作。和我們合作,幾百萬的客戶就可能成為他們的市場。換句話說,在020發展中,我們在線下這一塊占有很大優勢,所以和阿里巴巴等電商合作,可謂是強強聯合。目前,非傳統業務正在起步階段,發展態勢比較好。

                      北京石油發展65年來,經歷了多次改革,每一次都帶來新的飛越。我們始終認為,改革就是不斷的自我否定、自我突破。這是企業發展的推動力。

                      一系列落地的舉措

                      中國石油石化:要實現“建設成為人民滿意的一流的綜合服務型企業”這一企業愿景,北京石油公司制定了哪些近期的目標?

                      劉雄華:在近期的發展目標中,北京石油的總體想法是傳統業務穩定增長,保持穩定的創效能力;非傳統業務創新商業模式,實現快速增長,提高創效能力,實現以油帶非、以非促油、油非互促、共同發展的雙輪發展態勢,即傳統能源業務+非傳統業務,將“普鐵”帶入“高鐵”的發展新階段。

                      中國石油石化:結合中石化集團正在推進的混改,北京石油在非傳統領域有哪些部署與規劃?

                      劉雄華:北京石油按照有所為、有所不為的原則,緊緊抓住改革重組的契機,圍繞六大類業務,積極探索創新商業模式,努力打造新的業務增長點,推動公司再次實現跨越式發展。一是便利店業務。做好專業化人才引進,加快完善非油品業務管理機制,開展深度專業化管理;建立CRM系統,細分客戶,制定一店一策,開展精準營銷,滿足不同客戶的需求;開發自主品牌商品,讓滿足顧客需求的商品和公司良好品牌結合起來,進一步做大基礎商品銷售。二是電子商務業務。重點研究O2O運作方式,利用加油站網絡,充分發揮“最后一公里”的優勢,走線上線下結合的路子,打造門店和電商O2O營銷模式。三是汽服業務。根據加油站位置、規模、場地面積等來做好規劃設計。對于場地有限的老站,不太適合做汽車維修、汽車美容、汽車銷售等占地大的項目,將從銷售汽車保險、緊急救援服務、汽車租賃業務、配件銷售等業務入手,爭取合作者。在場地允許的大站,則考慮與合作伙伴開展汽車維修業務。四是節能環保產品業務。大力推廣汽車尾氣處理液,有選擇的開展加油站光伏發電試點。五是廣告業務。充分利用加油站空間,采用自投自營、合作共營、委托經營等模式,提升創效水平。六是非銀行金融業務。全力配合銷售公司,大力推進與??ü镜暮献髟圏c,積極開展第三方支付代理業務。

                      責任編輯:侯瑞寧

                      znhouruining@163.com

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