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                    新帥三人行
                    2015年05月27日 14:13 來源于 中國石油石化    作者:趙 玥 劉淑菊 秦 獻        打印字號
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                      對于五月四日履新的三位油企掌門人來說,在直面反腐沖擊波、加強內部改革的同時,還要打破低油價帶來的業績下滑困局。

                    史上最難“三劍客”

                      對于5月4日履新的三位油企新帥來說,形勢從未如此復雜過。

                      ○文/本刊記者 趙 玥 劉淑菊

                      今年5月,是個“換帥”季。

                      5月4日,中國石化集團董事長傅成玉、中國石油集團董事長周吉平宣布退休,接任者分別是中國工程院原副院長王玉普、中國海油原董事長王宜林。同日,中國海油總經理楊華升任董事長。

                      帥位坐穩并不容易。石油石化企業在經歷反腐大潮洗禮的同時,還要面對國際油價低位徘徊、業績下滑及國企改革壓力。

                      對于三位新帥而言,形勢從未如此復雜過。

                      三個“82級”

                      三位新帥都是一畢業就投身油田的老石油人。

                      時光回到1982年,王玉普、王宜林、楊華大學剛剛畢業。風華正茂的大學生,一個來到大慶,一個北上新疆,一個投身于海洋石油開發。不同的故事開篇,相同的堅守沉淀,三個年輕人的命運軌跡終于在33年后有了交叉。

                      王玉普的故事從大慶開始。

                      1982年,王玉普從大慶石油學院畢業,分配到大慶油田采油七廠做技術員。采油七廠的資源稟賦不佳,在大慶屬于外圍油田,1978年才正式建廠。不過,七廠是外圍油田中的“明星”,曾經連續30年奪得“外圍油田中原油產量最高”這一桂冠,年輕的王玉普在這個同樣年輕的集體中如魚得水。

                      從1978年到2009年,王玉普的職業生涯牢牢鎖定在大慶,直到提升為大慶油田有限責任公司董事長兼總經理。2009年8月起,他跳出石油行業,一路走來已經是正部級干部之身。

                      比王玉普大一個月的王宜林是另一個勵志故事。他的舞臺在新疆。

                      和王玉普一樣,王宜林在基層工作多年,獲得了許多榮譽。2002年,王宜林甚至斬獲我國地質界青年最高榮譽獎——第一屆“黃汲清青年地質科學技術獎”。這時,他已經被提拔為新疆油田公司的負責人。

                      王宜林在中石油集團一路成長,擔任了7年集團副總經理。2011年4月,王宜林一度離開中石油,成為中海油的董事長、黨組書記。不過,“經驗值”積滿后,本次換帥中,王宜林轉了一個身,再度榮歸中石油。

                      楊華是三位新帥中唯一的“60后”。

                      1961年5月出生的楊華比王宜林小了將近5歲,但和王宜林為同級校友。楊華沒有選擇大慶、新疆等老牌油氣基地,反而來到了一個新成立的公司——中海油。這一年進入中海油的年輕人,被內部稱為“82級”。他們后來都成為公司的中堅骨干,楊華是其中的代表人物。

                      隨著海外成為中海油的重要戰略方向,楊華的業務開始向海外傾斜,并漸漸累積了資產并購、財務管理經驗。收購西班牙雷普索爾公司在印尼油田的部分權益、以151億美元收購加拿大尼克森,都是楊華參與或者主持的得意之作。他的國際視野,曾經得到當時上級王宜林的稱贊。

                      各方壓力推動改革

                      三位新任董事長不僅要面對低油價,還將直面反腐造成的震蕩和深化改革帶來的壓力。

                      此次履新的三位董事長都曾浸淫石油行業多年,已是正部級的王玉普甚至“低就”副部級單位中國石化集團。

                      有專家稱,三位新帥的就職顯示目前反腐已經進入后半段,反腐工作漸趨常態化。此前大開大闔的反腐工作固然能迅速消除企業肌體中的“毒瘤”,但是刮骨療傷有時候對身體損害也很大。因此,此次三大油企任命的董事長,多是老成持重之人。尤其是已經年近六旬的王宜林,“柔性”工作法則曾經頗為得人稱道。

                      當然,三位“新帥”在召開領導班子第一次會議時,還是不約而同地將肅清腐敗案件造成的負面影響作為當前工作的緊迫事項。

                      同時,在低油價挑戰下,過去粗放的模式已不適應新的石油格局和經營模式。老油田開發模式,新區產能建設模式要變,管理模式都需要改變,技術創新要不斷加碼。三位“技術派”董事長上臺后,作風比較務實,不會刻意追求一些人為指標,也有利于穩定長期發展,更能貫徹高層對油氣改革的規劃。

                      從中石油出去、經歷過中海油這樣企業的王宜林重回中石油,業務方面應該是輕車熟路,也有望將中海油的先進管理經驗引入到中石油,為其帶來新的生機。

                      也有專家認為,深化改革本身就能夠釋放生產力,幫助企業更好地度過低油價時期。在新時期,僅依靠自身封閉的運營體系,石油央企基本難以突破這一困境,必須從社會上吸納更活躍的經營體系,增強自身經營活力而提振經營業績,有效地運作資本更能利于市場化,減輕經營壓力。這意味著繼任者需要有更專業化的資本思維模式和操作手段。

                      在資本運作方面,中石油和中石化都做出了嘗試。

                      去年,中石化銷售公司與25家境內外投資者簽署協議,由全體投資者以現金共計1070.94億元認購銷售公司股權。

                      然而,傅成玉退休,很有可能使加油站業務上市計劃從今年延遲到2016年。此前,外界曾預期該IPO有望募集50億至100億美元,可能是今年亞洲最大規模的IPO。

                      對于部分投資人士來說,中石化換帥便意味著某些業務暫停,新任管理層會如何計劃則備受關注。

                      “石油行業的高層基本都是技術派,但是技術派不代表不改革。”廈門大學中國能源經濟研究中心主任林伯強說。但他也強調,混合所有制的改革并不是短期內可以解決的,這是一個中長期的問題,難度比較大。

                      在各方壓力下,三位掌門人的改革將會面臨許多前所未有的難題。

                      海外資產亟待優化

                      今年2月,中央巡視組在對中國石化集團巡視后指出了該公司海外經營資源配置管理方面的問題:一些油氣項目收購程序不夠規范,盡職調查不到位,有的實際運行效果和預期差距較大;資產投資回報率較低,有的多年沒有產出等問題。

                      其實,問題不僅出在中石化。在飛速的海外發展中,三大石油公司或多或少出現了一些不盡如人意之處。

                      專家指出,三桶油正在對海外業務發展戰略進行轉型,從重規模擴張轉向更加注重海外資產的效益。在未來的海外路線中,優化極為重要,因此,具備海外投資操盤經驗尤為重要。

                      寰宇國際分析師高銘注意到,去年三桶油的海外并購均有所下降。他認為,如果能優化戰略,海外投資仍能帶來利潤。而在投資中,對海外石油投資目的國可以進行等級和優先次序分類。“目前,我國石油企業在海外數十個國家都有油氣項目,從美國到加拿大再到拉美、非洲、東南亞等。應該對這些國家和地區進行分類和篩選,確定以后的投資重點。”

                      更關鍵的是,要結合我國及世界能源發展趨勢及政策,對海外石油投資進行多方面戰略權衡。

                      一方面要充分認識全球已經進入了廉價的低成本競爭時代,既需要投資,又不能過于盲目擴張投資規模。另一方面,要注意能源結構調整對未來石油市場的影響。

                      “作為長周期的石油投資,海外石油投資應該進行統籌規劃和統一協調,建立項目庫、數據庫,運用國際數據進行統計分析,以隨時調整戰略。”高銘認為,對能源戰略投資,已經不能簡單就單項進行市場預測和分析,而是要進行多種能源市場供求的綜合分析。

                      在他看來,投資還要考慮石油消費在中國的地位和趨勢變化。從趨勢來看,我國能源生產和需求結構都發生了巨大變化,未來石油在能源生產結構和消費結構中的比重都會逐步降低。所以,海外石油投資不僅要考慮價格變動,而且要考慮需求變動。

                      針對石油行業的海外業務發展,中國石化勘探開發研究院的專家羅佐縣表示,國家石油公司應該學習??松梨?、殼牌、BP、道達爾等公司,將資產購入與剝離作為今后海外業務管理的重要組成部分,在購買的同時學會剝離效益不高的資產,剝離非戰略型資產等。

                      責任編輯:劉淑菊

                      znliushuju@163.com

                    我國石油企業為何大而不強?

                      —致王玉普、王宜林、楊華三位董事長

                      編者按:我國的石油企業為何大而不強?有歷史原因、理念桎梏,也有體制的緣故。在三大油企掌門人重新思考企業改革方向之際,我刊特刊發此文,希望新任掌門人讀此逆耳忠言,更思勵精圖治。

                      ○文/秦 獻

                      上世紀90年代以來,石油工業發展體制改革提速,一個顯著的特點就是成立國家石油公司,按照股份制企業模式進行改造。發展至今,國家石油公司取得了長足發展,股份制經營管理制度日漸完善??陀^地講,在現代企業制度的驅使和護航之下,國家石油公司雖有發展,但和跨國石油公司的差距還是非常明顯。目前在規模方面,國家石油公司已經具有一定的體量,例如中石油的上游油氣儲產量規模已經接近或超越國際大牌石油公司諸如??松梨诤蜌づ频裙?,中石化的煉油能力已經接近或超越??松梨谖痪尤蛴蜌庑袠I前列。規模上去了,績效的相對競爭力卻沒有發生相應的改變。從近五年的表現看,國家石油公司的各項效率指標一直低于跨國公司,大而不強現象較為普遍。

                      大而不強的四個原因

                      國家石油公司大而不強的根本原因在于企業的市場主體地位沒有得到充分體現,企業作為市場主體的基本功能沒有得到有效發揮,表現在企業的經營行為對市場的變化不敏感,應急反應的能力缺乏,導致規模膨脹效益不佳。該現象的出現具有以下幾個方面的原因。

                      傳統的體量化經營思想根深蒂固,企業經營還沒有完全擺脫計劃經濟思想的束縛。

                      雖為市場經營,但決策和執行很大程度上還是按照計劃辦事,而計劃的制定往往同市場的需求脫節。舉個例子,2014年我國的原油消費大約5億噸,但我國的煉油能力卻已經達到6億噸,出現嚴重產能過剩,煉油開工負荷率只有70%不到。明明需求不足,為何還要不斷上馬新項目,值得深思!從微觀角度解讀,產能過剩與市場主體的非理性思維有很大關系,某種程度上是由企業家盲目大干快上的行為促成,其背后是扭曲的考核制度。就企業內部看,以計劃完成情況定業績的考核制度是導致這種行為的罪魁禍首之一。為了完成體量化的指標,企業經理人關心的是任務與計劃的完成而不是效益。而當規模與效益出現矛盾的時候,需要有人為此擔責的時候,會出現責任主體的虛位,這是現行企業管理制度的一個死結。

                      跨國公司在這一方面的表現就大有不同。面對效益下滑,跨國公司的股東經常直接對董事會和經理層施壓并產生效果。比如,2013-2014年道達爾因為效益下滑導致股東不滿,董事會因此承受巨大壓力,以風險文化著稱且不準備在低迷形勢下削減投資的道達爾決策層最終妥協,在2015年的決策中便有了削減投資的計劃。

                      歷史包袱太重,使得企業負重前行。

                      2014年國內石油公司年報發布之后,國內外石油公司的人均業績大幅差異很能解釋這個問題。我國的石油公司“脫胎換骨”于傳統意義上的國營企業。改制以來雖通過改革分流實現了一定程度的減員,但目前的用工規模依然要遠遠大于跨國石油公司。目前五大跨國公司平均在10萬人以內,國內中石油、中石化的用工規模要遠遠大于這個規模。隊伍的龐大和低效使得國內公司的競爭力即使在產業總量實現超越的條件下也無法達到高水平。

                      跨國公司在人員管理方面要比國有企業靈活得多。比如在2014年油價下滑,石油行業形勢普遍不好的形勢下跨國公司紛紛裁員降薪以維持效益,而我們的國家石油公司根本做不到這一點。究其原因,是國有企業背負的社會責任與歷史包袱所致。

                      缺少高效率的科研生產體系,缺少自己的特色與核心技術,應對經營頹勢的能力缺乏。

                      縱觀跨國石油公司的發展歷史可以發現,公司發展的過程一直伴隨著技術進步和科研創新。厚重的科研積累使得跨國公司幾乎個個身懷絕技。比如BP公司的地震成像技術、??松梨诤蜌づ频纳詈S蜌饪碧郊夹g一定程度上可以說打遍天下無敵手。新近爆出的殼牌收購BG公司曾讓業界為之一振。殼牌之所以敢出手BG的深海油氣資產,除了受結構調整與整合的目標驅使之外,手中擁有技術利器恐怕也是殼牌敢出手的重要保障。

                      反觀國內石油公司,目前在特色關鍵技術的擁有方面還有所欠缺。目前國內公司的科研投入強度、科研投入規模與跨國石油公司已不相上下,各個公司科研機構也不少,有大量的科研人員和隊伍,但科研產出效率并不高,轉化成現實生產力的能力并不強。

                      主體地位缺失導致公司應對市場風險的能力普遍不足。

                      上世紀90年代我國石油公司便開始了“走出去”之旅,迄今已有數十載。至于“走出去”的效果,用不盡如人意形容毫不為過。與之形成鮮明對照的是,同樣的環境,同樣的風險,跨國公司卻可以從中持續掘金,這個差距是實實在在的。有人將差距出現的原因歸結為國內企業“走出去”較晚,好的資源都讓國際大公司瓜分,加之中國企業剛開始沒有經驗導致。這些說法不能說沒有道理,但沒有抓住關鍵。如果國內石油公司海外經營可以有緩沖期的話,這個緩沖期也該結束了。迄今為止,中國石油公司走出去已有二十年歷程了,還有必要有緩沖嗎,永遠長不大可不行。

                      其實真正的原因應該還在體制和觀念存在短板,或者說就在于體制,因為觀念一定程度上也是體制的產物。一開始“走出去”的時候,保障國家能源安全是重要理論依據。有了這個依據,企業只要能拿到資源,投資效益好不好都不重要,不同程度助長投資饑渴?;仡^看,這個思路還是有很大局限性的,我們對能源安全的理解過于狹隘??鐕镜慕洜I則沒有這么多束縛和條條框框,他們的發展理念一直是服務股東,實現投資收益最大化,決策要自由許多,應對風險能力也很強,一切以經濟效益為導向。

                      解決之道:接軌國際

                      國內石油公司出現的這些問題必須要通過改革予以解決,改革的基本導向是與國際接軌,實現國家石油公司與跨國公司在經營模式上的形似且神似,避免今天的形似而神不似的尷尬局面繼續延續下去。

                      如果說市場經濟是浪潮,石油公司要成為一艘乘風破浪的巨輪,必須要有高效有動力的發動機,這個發動機便是體制機制。體制機制改革的基本目標是給企業松綁,還企業真正的市場主體地位,讓公司對市場變化敏感起來,和國際公司的發展模式接軌,實現在市場競爭環境中發展和成長。綜合石油行業發展現狀以及跨國公司的發展趨勢與動態,國家石油公司的體制機制改革需要解決好以下關鍵問題。

                      推進所有制改革,實現股權多元化。

                      目前國家石油公司的國有控股比例為70%~80%,國有經濟比例過高,導致決策的市場成分不夠,解決辦法是可以考慮稀釋國有股權,引入非國有經濟成分,在確保國有經濟占主導地位的條件下讓更多的先進的非國有生產要素進入到石油公司,實現投資主體多元化,使得投資決策受到一定的約束不至于“恣意妄為”,以提高經營效率。在所有制改革的同時,要改革經營理念,借鑒跨國石油公司的管理經驗,在企業規模與效益之間找到平衡點且保持動態調整,不過分強調規?;?,更多強調以經濟效益為核心。

                      緊抓科技創新主線不放松。

                      2014年下半年以來,國際油價開始了持續下跌,供需基本面因素成為影響和決定油價的主要力量,美國頁巖氣革命的興起和持續使得世界油氣生產中心西移,多極化消除了油價泡沫,加快了低油價時代來臨步伐。國際石油公司的普遍做法是,越是在低油價時期越是重視科技創新。國家石油公司要實現跨越發展,與跨國公司并駕齊驅,必須要有自己的核心科技力量??萍际鞘凸驹诘陀蛢r時期立于不敗之地、確保投資回報水平的利器。

                      人員分流是必要的。

                      全球沒有任何一家跨國石油公司的用工規模像中石油、中石化這么大。當前形勢下,國家石油公司雖然不能像跨國公司那樣大規模裁員,但是持續的人員分流是必要的,可以保持細水長流。這個問題解決不好,國家石油公司成為一流企業的目標就要受到拖累。當然,分流的同時還要充分借助市場力量,為分流人員創造就業機會,這一點同時需要借助社會之力,僅靠石油公司自身無法實現。

                      資產管理經營模式與國際接軌。

                      借鑒國際石油公司的發展經驗,不斷延伸發展舞臺,繼續走向海外是國家石油公司重要發展目標。五大跨國石油公司2014年的年報顯示,盡管當前經濟形勢低迷,海外風險頻發,但是跨國公司的主要利潤源依然是海外而非本土,且近十幾年來跨國公司海外資產分布比例有逐年增加趨勢。對國家石油公司而言,在當前海外業務已有一定規模的發展基礎上,可以參照跨國公司的做法,對現有資產進行動態處置和整合,有買有賣,而不是只買不賣(前提是買的資產要有價值)。國際石油公司日常經營活動的主要內容之一便是根據形勢需要進行資產的收購或剝離。??松梨?、殼牌、BP、雪佛龍、道達爾等公司每年都有資產購入和剝離,這一點應該成為今后國家石油公司在海外業務管理的重要組成部分。盡管國際市場有風險,但走向海外的方向不能改變。但是在此過程中,需要與國際油公司模式接軌,做優做強的理念一定要堅持。

                      在經濟形勢低迷,油價低位運行以及全球經濟運行存在諸多不確定性影響的環境下,石油公司只有具有敏銳的市場反應能力和科學的應對手段才有可能在競爭中立于不敗之地,才有可能在國際石油舞臺為自己贏得一席之地。這需要企業盡快推進體制機制改革,通過改革釋放制度活力。

                      責任編輯:劉淑菊

                      znliushuju@163.com

                    新帥的N種武器

                      收購、變賣、裁員、自立……跨國石油公司的新帥們履新之后在這么干。

                      ○文/本刊記者 劉淑菊

                      換帥,是一種潮流。

                      繼2014年殼牌、BP、挪威國家石油公司等巨頭換帥之后,2015年,中國的三大油企也迎來了換帥熱潮。5月4日,王玉普、王宜林、楊華分別走馬上任,成為中國石化集團、中國石油集團、中國海洋石油總公司的董事長。

                      新帥們面臨的不是花團錦簇??v觀三大石油公司,外有低油價帶來的陰云,內有反腐造成的波動,還有改革到底向何處去的不確定。

                      在諸多問題難解的時候,不妨放眼看看其他石油公司的新帥們在上任之初會做什么,他們又有什么秘密武器呢?

                      范伯登:強勢收購

                      履職的第一天,王宜林、楊華就分別會見了殼牌集團首席執行官范伯登。

                      范伯登也是去年剛剛上任的“新官”。而且,2014年石油企業發展環境惡化以來,這樣的“新官”還不少。由于產能過剩、增長乏力及國際油價的大幅走低,許多石油公司都更換了掌門人。一個個熟知市場、有著下游管理背景的管理者亮相人前。

                      比如范伯登。他曾在2006年讓殼牌的化學部業務扭虧為盈。在他的任期內,沒有出現過任何大的損失,甚至每筆業務都能創造較高利潤。

                      這個風度翩翩的荷蘭人比王宜林大兩歲,如今他執掌殼牌已經16個月了。這期間,他做了一件大事——收購BG。

                      當范伯登去年夏天在殼牌高層會議上宣布“考慮收購BG”的時候,許多人半信半疑。當時油價已經呈下滑態勢,大筆資金的支出看上去并不明智。但是,幸運之神是站在范伯登身邊的。自從范伯登上任以來,BG的股價下跌超過50%。哪怕是收了BG,殼牌的資產負債表也堪堪達到30%。對于殼牌來說,這已經是嚴重警戒線了。不過范伯登自忖還能撐住。

                      范伯登以一向的精明迅速推算:就算溢價50%收購BG,也沒有任何人能用低于700億美元的資金配置出堪比BG規模的資產組合。

                      天與不取,反受其害!

                      殼牌為結盟BG已經醞釀了19年,但最終讓夢想照進現實的卻是位子還沒坐熱的范伯登。雙方結盟后,年度經營協同效益有望達到10億美元左右。一時間,全球將焦點都匯集在了范伯登身上,這位新帥憑借這筆叫好又叫座的收購案打出了名氣。一位資深石油高管表示:“殼牌這艘‘超級油輪’再次整裝待發了,而掌舵人就是范伯登。”

                      王宜林和楊華想必會和范伯登探討這個堪稱經典的收購案,而且范伯登此次來華也是為了爭取他們的支持。

                      青梅煮酒,共話收購。王宜林和楊華2012年也曾傾力收購加拿大尼克森公司。這之后,資產負債表的臉色就有些難看。不過,楊華本人是美國麻省理工學院的MBA,曾經多年執掌中海油的海外并購橋頭堡,極大推動了中海油的國際化步伐。范伯登能夠在接下來的3年里變賣300億資產、順便整合資源,中海油為什么不可以?

                      這就是我說的第一種武器,不是收購時一往無前的“霸王槍”,而是此前此后精準測算的運籌之道。

                      潘彥磊:一張表的秘密

                      在一片驚呼“低油價來了”的聲音中,也有人老神在在。

                      “我不知道油價還要跌多久,但我們可以長期承受低油價,即便是每桶0美元。因為我們是一家大型石油公司,我們有優秀的資產負債表,借貸能力很強,而現在利率也比較低,所以我們并不懼怕低油價。”道達爾公司去年10月上任的CEO潘彥磊這樣說。

                      真讓人羨慕嫉妒恨。道達爾是怎樣拿到這么好的資產負債表的?

                      潘彥磊誠懇地說,應對低油價,控制成本是關鍵,要積極做好優化投資和現金流管理兩篇大文章。

                      潘彥磊的前任馬哲睿意外身故后,公司運營基本按照既定方針進行。道達爾有條不紊地進行著出售資產、降低投資以及削減運營成本的事宜。

                      道達爾決定無限期推遲耗資180億美元的加拿大兩個油砂項目的開發,在剝離100億美元資產的同時,削減資本支出26億美元,并且將勘探支出砍去30%。他們希望在2017年,公司能夠產生150億美元的自由現金流。

                      “這段時間以來,道達爾一直在認真審視各種業務及即將開展的投資計劃。”潘彥磊說,“對于一些效益低、成本高的項目,及時關?;蜣D移。同時,公司的原油勘探、煉油和化工等部門亦在全球范圍內停止招募新員工,以凍結招聘的方式來進一步降低人工成本。”

                      資產負債表是每個石油公司都非常在意的。在各種努力下,殼牌的負債率由2013年的16.1%降至2014年的12.2%。??松梨诠具@一指標更低,2014年僅為11.9%。其2010年至2013年則分別為4.5%、2.6%、1.2%和9.1%。雪佛龍公司的負債率2010年以來一直控制在9.8%~15.2%,2014年達到15.2%。

                      不過,即使是為了資產負債表,一味的削減投資也是不可取的。為此,道達爾始終不放棄技術創新。殼牌公司曾宣稱自己是所有大型跨國石油公司中科技投入最多的。其實,從2014年的表現看,無論是投入的絕對規模還是科技投入強度(科技投入占公司年度銷售收入的比例),殼牌都輸給了道達爾。2014年道達爾科技投入達到13.53億美元,高出殼牌1.3億美元,科技投入強度是殼牌的2倍。

                      通過技術創新提質增效,很有可能也是中國三大石油公司的必由之路。

                      從三位新帥的履歷來看,他們都是1982年從石油院校畢業的大學生,都是曾經在科研崗位多年堅守的老兵,經驗非常豐富。

                      一位曾和王玉普大學同窗兩年的石油石化業內人士對王玉普的評價是,“有魄力、視野寬闊、科研水平很高”的技術型管理者。

                      在大慶油田工作期間,王玉普對科技創新工作給予了強力支持。為了治理油田高含水的難題,王玉普在科研上投入了不菲的資金。“這是一般油田領導做不到的。”該人士說。此外,他在油氣藏理論方面有著深入研究,對前端科學技術有著自己的見解。

                      王宜林也曾經在南疆做過多年科研工作,還曾經分管中國石油集團的科技創新工作。

                      第二種武器就隱藏在他們手中,一支無物不蝕的“孔雀翎”。表面上,是那張金光閃閃的負債表。其實,隱于其中無堅不摧的,是科技。

                      費穆禮:勇斬政企關系

                      相對歷屆石油公司一把手來說,王玉普、王宜林和楊華算是面臨形勢比較復雜的。不過,放眼國際,還有人比他們更“累心”,那就是剛剛上任的巴西國油總裁費穆禮。

                      巴西有兩樣天賜資源——卡拉加斯鐵礦石礦區和深海鹽下石油。這締造了巴西“皇冠上的明珠”——淡水河谷與巴西國油。61歲的費穆禮曾經是淡水河谷首席執行官,在巴西國油爆發嚴重的腐敗案件后,近日被調到巴西國油擔任總裁。

                      這是個令人如坐針氈的位子。

                      巴西國油的市值達到巔峰時,曾經高達2200億美元,直逼全球市值排名第一的??松梨?。由于嚴重的腐敗問題,預計巴西國油將受到50億至60億雷亞爾(約合16億至20億美元)的巨額損失。如今,它已經是全球負債最多的石油生產商。在全球三大信用評級服務機構中,穆迪將它評為“垃圾級”,惠譽評級和標準普爾均將其評級設定在最低的“投資級”。由于融資之路中斷,巴西國家石油公司不得不削減投資、出售資產。

                      費穆禮的任命是政府推薦的。但是,費穆禮要想扭轉頹勢,第一件事就是將企業與政府做出切割。

                      巴西國油最近表示,已收到來自政府的授權,希望董事會的工作方向更面向市場,在沒有政府成員參與的前提下,為公司提供更多的技術及市場經驗。

                      如今,巴西政府很可能允許巴西國油設定自己的燃料價格。在羅塞夫總統的第一任期內,巴西國油僅補貼汽油和柴油進口就損失了數十億美元。費穆禮還將爭取對鹽下石油區域開發政策的轉變。

                      相對費穆禮,我國三大油企的新董事長還不需要這樣討價還價。此前幾十年的國企改革盡管痛苦,卻完成了企業與政府切割的第一步。目前三位新帥要做的,是正視此前改革中存在的遺留問題,處理好涌現的新問題,讓企業更加充滿活力。

                      第三種武器,是一種很奇特的武器——多情環。它富于人的感情色彩.沒有“一刀兩斷”的決然,只有抽絲剝繭的撤身。若干年后人們會知道,對于出身政府部門的企業來說,斬斷其實并不是最犀利的武器,比它更犀利的是揚棄,那將帶來徹底的脫胎換骨。

                      傅成玉:別做恐龍

                      無情不似多情苦。

                      “新官”們面臨的情形大同小異,一言以蔽之——艱難。艱難之下,就有人斷尾求生。

                      員工們覺得“你無情你冷酷你無理取鬧”???,道達爾計劃在2017年前裁員2000人;康菲石油公司2014年12月削減了14%的在英員工;斯倫貝謝宣布裁員9000人,占員工總數的7%左右;BP公司2015年年初宣布裁員計劃后,凍結了集團員工2015年的基本薪資調整,也就是2015年誰也別想漲工資了。

                      據美國經濟預測機構IHS經濟學家預計,國際油價若在今年第二季度保持在56美元/桶左右,今年年底美國油服公司可能裁員4萬人,約占行業從業人數的9%。而石油設備生產公司或裁員5000~6000人,約占這類公司員工總數的6%。

                      目前擁有員工最多的石油公司恐怕就是中國的兩大集團了。在原董事長傅成玉的主持下,中國石化集團曾經實施減員增效措施,在網絡上引起軒然大波。

                      “再不改就成恐龍了。”傅成玉認為,“中石化十年前改,現在會好得多,而現在改,十年后會好得多。”

                      這么說是有依據的。在傅成玉出身的中國海油,歷任領導都非常強調人員的精簡。當然,公司一直頂著很大的壓力。上世紀80年代末90年代初,中國海油砍掉職工技校,斬斷了員工子女進入企業的通道。憤怒的父母們甚至到公司領導住宅區內燒花圈。但是,在其他石油央企困擾于效率低下等問題時,中國海油永遠是最精干高效的。

                      目前中國石化有92萬員工,中國石油則更多。近兩年,兩大公司也在進行人員培訓、轉崗分流等措施,但更多地是控制進人,等待員工的自然退休。也有企業探索“走出去”,將員工送到海外或者民營企業。

                      “我們絕不會像外企一樣直接裁員。”中國石化曾經這樣表示。然而,我國的國企改革已經走到攻堅階段,包括人事制度、分配制度、勞動用工制度等在內的內部管理運營體制改革勢在必行。今后的改革如何在符合人民利益的基礎上穩步推進,是擺在王玉普、王宜林、楊華面前的重大課題。

                      也許他們需要的是一把“離別鉤”。

                      離別是為了相聚,只要能相聚,無論多痛苦的離別都可以忍受。

                      責任編輯:劉淑菊

                      znliushuju@163.com

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