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                    低油價下破紀錄
                    2015年05月29日 13:44   來源于:中國石油石化   作者:周志霞   打印字號
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                      —訪中國石化廣東石油分公司總經理夏世祥

                      廣東石油在新常態下全面釋放壓力,扭轉了5年來被動的經營局面。

                      ○ 文/本刊記者 周志霞

                      2008年在資源緊張、社會油站停售竭力保供應的特殊情況下,廣東石油全年零售創下1175萬噸的紀錄,然而連續用了5年時間再也沒有跨越過這道門檻。2014年1月,廣東石油分公司領導班子提出了新常態下對廣東石油的治理,新舉措就像是大禹治水,疏勝于堵,扭轉了公司被動的經營局面。2014年下半年面對國際油價斷崖式的下跌,廣東石油又做到了既保市場份額不丟,又保效益不流失。廣東石油到底是如何做到的?本刊記者專訪了中國石化廣東石油分公司總經理夏世祥。

                      “傳遞壓力”變“釋放壓力”

                      中國石油石化:夏總,您好!您是2014年1月調入廣東石油任總經理的,您剛接任時表示壓力非常大,但領導班子只用了一年就扭轉了被動的局面,主要采用了怎樣的辦法?

                      夏世祥:2008年廣東石油全年零售創下1175萬噸的紀錄,然而以后用了5年時間也沒有跨越這個門檻,2013年也只達到了1149萬噸。2014年我剛剛接任,中國石化銷售公司下達給廣東石油經營總量指標是1540萬噸,其中零售量指標1188萬噸。面對這個更艱巨、更遙遠的目標,廣東石油領導班子壓力非常大,但用了一年的時間領導班子為廣東石油帶來了轉機。2014年,廣東石油總銷1546萬噸,同比增5.9%,其中零售1200.3萬噸,同比增3.6%,超額完成了目標任務。2015年1-4月份,總銷507.5萬噸,完成總部計劃105.2%,同比增5.4%,其中零售401.8萬噸,同比增8.6%。

                      新領導班子采用的辦法主要是變“傳遞壓力”為“釋放壓力”。領導班子認為,對廣東石油的治理,就像是大禹治水,疏勝于堵,巨大的內部壓力不能用不斷擠壓的方法來控制,反而應該有針對、有目標地將這些壓力釋放出來,轉變為動力去引導,向著有利于勢態發展的方向去發力。在這樣的原則下,一方面領導班子毫不猶豫的為地市公司減壓減負提升士氣。具體來講,2014年5月份因高速油站遷建調減韶關公司年度計劃,并因多雨天氣原因調減21個地市公司月度計劃;7月份為汕頭、梅州、湛江、潮州公司減負調減其年度計劃并因臺風影響調減陽江、湛江、茂名公司月度計劃;9月份統一為21個地市公司減負調減年度計劃;11月份為肇慶、清遠公司減負調減其年度計劃。另一方面下大力氣落實激勵調動基層積極性,對員工考核導向調整由“處罰”變“獎勵”。3月份開始落實零售超計劃按60元~180元/噸標準梯度獎勵,全年共核發獎勵2000余萬元;4月份調整零售考核,打破傳統“量費分離,增量不增費”的弊端,敢于擴銷增量,敢于圍繞經營抓管理,不要因循守舊老干撿芝麻丟西瓜的事,鼓勵市公司要有花1元錢賺10元錢的銳氣,實行量費聯動。

                      既保市場又保效益

                      中國石油石化:面對2014年下半年國際油價斷崖式下跌,廣東石油高采低賣和庫存潛虧壓力應該非常大,對這樣一個極具挑戰的難題,廣東石油是如何解決的?

                      夏世祥:不僅是高采低賣和庫存潛虧壓力非常大,國內經濟恢復緩慢、廣東工業經濟轉型,油品消費需求疲軟,主要對手階段性的、定點式的以貼近直銷的價格進行零售經營、民營油站依托資源價格優勢與我們開展不在一個起跑線上的深度競爭,這些都給廣東石油造成了一定的壓力。這也是任職以來面臨的又一個極具挑戰的難題。領導班子想,有沒有可能既保市場不丟,又保效益不流失?魚與熊掌能否兼得呢?

                      答案是“可以的。”公司在實際經營管理過程中提出了“統籌經營、量效并舉、有效競合、內涵發展”的經營理念。一方面是統籌資源平衡,探索建立生產企業、大區公司、省公司“三位一體”的區域資源平衡機制。公司協調廣石化、茂石化等廣東地區煉廠以及華南大區公司資源,優化區域產業鏈,每天互通資源狀況,每周定期研究資源平衡對策,充分利用配置、集采、外采三種資源,將總部“低庫存運作”的總體思路轉變為應對石油期貨下跌企業降本增效的自覺追求,實現整體效益最大化。

                      另一方面公司貼近市場抓營銷,立足競爭現實,尊重客觀規律,以市場為導向開展市場競爭,抓存量搶增量。針對主要對手不計成本的低價競爭和花樣繁多的促銷行為,廣東石油對全省自營油站分類為區域旗艦站、競爭弱勢站,根據區域市場競爭狀況,標記出對手的釘子站和包圍站,對我方旗艦站給予一站一策和一戶一策保持其區域競爭力,與對手選擇性開展點對點競爭和加油卡充值優惠,以鎖定固有客戶和吸引流散客戶。通過一系列市場活動,2014年廣東石油已新增10噸以上零售客戶3522個,累計增量23.09萬噸;回流10噸以上零售客戶1667個,累計回流銷量9.84萬噸。例如,曲江服務區油站位于京珠高速韶關段,年銷量最高時曾達到4萬噸,但是2012年四季度以來,與之相鄰的中油BP乳源服務區油站開展掛牌優惠,大量分流了曲江站銷量。截至2014年5月份以前,曲江服務區油站日均銷量僅剩40多噸,而中油BP乳源服務區油站日均銷量達到120多噸。面對如此顯著的差距,公司立即做出決策安排曲江服務區油站開展競爭。開展競爭后不到一個月時間,競爭雙方的日均銷量已經對調,曲江服務區油站實現環比200%的增幅。

                      了解“水下面”的事情

                      中國石油石化:領導班子解決了公司兩方面大的難題,應該和基層調研必不可分,這方面夏總有哪些體會?

                      夏世祥:毛澤東同志曾說,沒有調查就沒有發言權。調研就是要了解“水下面”的事情。從3月12日調研開始,公司班子漸次遞進對珠三角、粵西、粵北、粵東17個主要地區開展了調研工作。調研中公司注重調研質量和效率,一般是邊調研邊解決基層問題。公司認為,既然是調研,就不能浮于表面,不僅要看到水面上的現象,更要發現水面下的問題。

                      只有通過現場調研,才能有效掌握廣東當前市場的真實情況。在這樣的基礎上,才能以一個企業家的戰略眼光,提出新的經營謀略,新的管理理念。我們都是搞經營的人,要善于發現市場,善于發現市場的變化,市場變了,若不因勢而變順勢而為,最后損失的不只眼前經營的銷量和效益,而是引狼入室。

                      責任編輯:周志霞

                      znzhouzhixia@163.com

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