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                    齊魯石化:人力總動員
                    2015年06月08日 16:01 來源于 中國石油石化    作者:陳 躲        打印字號
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                      齊魯石化是中國石化減員增效工作最突出的企業之一,2014年它減少用工6727人,同時優化了人力資源。

                      前 言

                      齊魯石化是中國石化集團所有的煉化企業中職工人數最多的。

                      截止到2013年底,齊魯石化的用工總量是3萬人,平均年齡46歲。同一時期,鎮海煉化的煉量是齊魯石化的兩倍,用工總量6000人,人工成本是齊魯石化的四分之一。

                      3倍的人工成本差別,分割出業績的兩極—別人盈利我虧損。

                      在我國石油石化行業的大家庭里,像鎮海的少,像齊魯的多。

                      ??松梨?、殼牌、BP三家企業與中國石化同為世界五百強企業前六名,年銷售收入均在4000億美元,但這三家公司的利潤分別是中國石化的1.4~5.5倍。而職工數量,這三家公司都是8萬到10萬多人,中國石化近百萬人,是他們的 10倍。換算成人均利潤,三家公司分別是中石化的17~63倍。

                      中國石油的職工基數,比中國石化更大。人工成本的壓力造成我國石油石化行業的整體虛弱。為了控制用工總量,企業多年來盡量不進人或少進人。但是現有人員年紀越來越大,又帶來了人力資源的斷層。結構性缺員與全局性冗余,是我國石油石化企業面臨的尷尬局面。

                      顯然,坐視企業被高企的人力成本拖垮也不是辦法。中國石化原董事長傅成玉曾對媒體坦言:“中國石化在職職工有上百萬人,在西方大概只用10萬人就能完成正常生產,但我們不可能裁掉90萬人。因此,我們現在只能一年幾萬人地解決,并且要為這些職工找到出路。”

                      齊魯石化面臨的壓力最大,探索的積極性也最強。

                      2013年,齊魯石化用工總量減少了2773人,是中國石化煉化企業中用工總量減少最多的一家。到2014年底,齊魯石化用工總量又比2013年9月減少了6727人,降幅達21.6%。

                      齊魯石化采取的措施并不復雜。無非是推進業務外包、清退勞務工、關停虧損裝置、通過專業化重組盤活人力資源。值得贊賞的,是這個人口大企業小心翼翼“瘦身”的過程。

                      ○文/本刊記者 陳 躲

                      恐懼,源自未知。

                      夏恒最艱難的時候,就是2013年氯堿廠環氧車間停工的那段時間。“聽說要關了裝置,把大家調到煉油廠去,很多職工流著淚跟我說舍不得,問能不能不走?”作為車間主任,夏恒也很無奈。關了裝置,就像是領走了大家呵護20多年的孩子,讓人心里空落落的。對于煉油廠的新裝置,大家又不知道脾氣秉性,一時間感覺前途未卜。

                    轉崗之后,他們要迅速熟悉新的崗位,全身感知細胞都被調動起來,看一看、摸一摸、聞一聞、聽一聽…… (攝影/楊 濤)

                      如今想來,恍如隔世。

                      “轉崗一周年的那天,我們94個人自己湊錢,搞了個周年大慶!除了四點當班的、部分零點班的,來了近70個人,開了七桌。每個人都喜氣洋洋。”夏恒說。他不會相面,也一眼就能看出每個人的“微表情”,那表示有奔頭、有心氣。

                      為2萬多名職工都找到奔頭,就是齊魯石化近年來努力的方向。

                      成建制轉崗前夕

                      有些職工,特別是老職工,看待裝置就相當于看自己的孩子。他們衣不解帶地將裝置一步步開起來,對裝置特別有感情。臨走的那天,職工們到處和裝置合影。

                      ——齊魯石化組織人事處科長 宋豐貞

                      論成敗,人生豪邁,只不過是從頭再來。

                      原氯堿廠隔膜燒堿裝置車間值班工長(現煉油廠蠟油加氫四班班長)薛蘇兵,1987年技校畢業后就在氯堿廠隔膜燒堿裝置工作。那年,他19歲。一晃28年過去了,他本以為會一直待在氯堿廠,直至退休,可現實有時候會給人當頭一棒。

                      職工喜歡將氯堿廠戲稱為“末代皇帝”,這比喻也很恰當。齊魯石化氯堿廠是齊魯乙烯工程的重要組成部分,曾是全國最大的氯堿生產基地之一。而如今,氯堿的輝煌時期已過。

                      2013年8月,受氯堿行業整體產能過剩加上中石化“養人不養裝置”等因素影響,齊魯石化實施了氯堿廠“停五開三 ”的低負荷運行方案。環氧車間因規模小、廢水排放量大成為了被關停的第一個裝置車間,94名職工處在了待崗狀態。

                      作為齊魯石化的龍頭企業,煉油廠正值改造之際,非常需要一線操作人員。因此,經過再三討論,由原來的一線操作人員轉崗方案,改成技術人員自愿轉崗,再轉化為整個車間成建制轉崗的方案。

                      “這種成建制的轉崗優化,是齊魯公司歷史上首次生產廠之間人員的大規模流動。剛一開始,職工也不理解,他們對裝置特別有感情。但感情是感情,理性是理性,裝置持續虧損就得關。”齊魯石化組織人事科科長宋豐貞告訴記者。

                      職工們是真的舍不得。“在裝置建成初期,我們這套不大的環氧氯丙烷裝置曾經一年創造3個億的利潤。不過近幾年由于市場形勢發生變化,它才成為拖累公司效益的包袱。” 齊魯石化氯堿廠原環氧車間主任(現煉油廠加氫精制車間主任)夏恒說起那套已經不復存在的環氧裝置時,仍然滿懷深情。

                      “當時裝置停車的時候,我的心情是最復雜的,擔心這90多名職工的出路。那時各種消息滿天飛,說是去煉油廠、二化廠甚至新疆的。所以,當時聽到轉崗到煉油廠的消息時,我覺得還是個比較好的消息。”夏恒表示。

                    有了新裝置,才有“消化”老員工的空間。 (攝影/顧 波)

                      薛蘇兵所在的隔膜燒堿裝置當時并未停車,甚至傳出該車間要增開一臺裝置的消息。他以為他們是能留下來的。結果他們等來的消息是,該車間要停掉一半的裝置,只留下三分之一的人,其余的人員轉去煉油廠。薛蘇兵沒能留下來。

                      “那段時間,我心情很復雜,聽很多職工流著淚跟我說不舍得,問能不能不走?看著廠領導一遍遍反復對接條款,跟職工解釋,那樣放心不下自己的職工出門。10月20日早會以后,廠領導把我留下,告訴我廠里確定技術人員和車間班子一起整體轉崗。”夏恒告訴記者。聽到這個消息,夏恒反而釋然了。他再去跟職工們做工作時,就會對他們說:“我們一起走!”

                      2013年10月31日,分別的日子來到了。在那之前幾天,夏恒反復告誡自己:“一定要堅強!”但在登上大客車的一剎那,望著那片悄無聲息的裝置及車下送別的氯堿人,他突然淚奔。

                      2014年5月29日,又一批來自氯堿廠電化、燒堿車間的124名轉崗職工來到煉油廠。得到消息,剛剛就任煉油廠加氫精制車間主任的夏恒,騎著電動車守候在煉油廠機關大院門外。等大客車緩緩駛來時,他微笑著向新來的同志們招手致意。

                      放下氯堿情結

                      培訓的時候我就想,第一不能給我們以前的氯堿廠丟臉,第二雖然不知道還會不會有下一批,但我們肯定得做個榜樣。如果當時砸了牌子,煉油廠肯定不會再要下一批了,雖然這批是退不回去了。

                      ——齊魯石化氯堿廠原環氧車間主任(現煉油廠加氫精制車間主任)夏恒

                      薛蘇兵就坐在大客車里。歡送會開完后,氯堿廠領導將他們送上大客車,路邊全是氯堿廠的職工朝他們招手。“當時這場面,擱誰心里都不舒服,確實很舍不得。”回憶當時的情形,薛蘇兵聲音略微有些低沉。

                      大客車緩緩駛進煉油廠大院,只見大院里站滿了人,前兩排站著煉油廠主要領導及機關各部室領導,跟下車的職工一個個握手,請他們進了會議室。“從那一刻起,其實就覺得也沒什么了,不就換了個環境嘛,大不了從頭再來。”薛蘇兵突然語調一變,深吸口氣,對記者笑了一笑。

                      是的,從頭再來。在氯堿廠已經當上值班工長的他,在煉油工藝面前變成了小學生。46歲的年紀,重新記流程、記設備位號,薛蘇兵已不再是當年剛工作時看兩遍就能記住的那個他了。他忘性大了,不得不反復地翻流程圖,反復地查管線走向,一遍記不住查兩遍,兩遍記不住查三遍,隨身帶著的一本流程圖已經被翻得皺皺巴巴的。

                      從頭再來的也不止是薛蘇兵,去的218名職工幾乎人人如此。陳建國,52歲,現煉油廠加氫精制車間內操,在之前的氯堿廠干了30年,對那里感情非常深厚。老陳跟記者談到當時離開時的心情,還兩眼泛淚光、聲音帶著哽咽。

                      但他也知道,即使再不舍也無法改變結局。他能做的就是盡快適應新崗位。因此,他轉崗到煉油廠說的第一句話是,“有沒有車間的學習資料,我先看看”。

                      為了幫助轉崗職工學習業務知識、掌握專業技能,煉油廠認真組織轉崗職工培訓工作,還為每一名轉崗職工安排最強的業務尖子來當導師,并簽訂“導師帶徒”協議,實行師傅與徒弟連帶考核。

                      “培訓的時候我就想,第一不能給我們以前的氯堿廠丟臉,第二雖然不知道還會不會有下一批,但我們肯定得做個榜樣。如果當時砸了牌子,煉油廠肯定不會再要下一批了,雖然這批是退不回去了。”夏恒笑了笑說。

                      不得不說,這轉崗的218名職工的表現讓煉油廠領導大吃一驚。在煉油廠,一般對新人來說,三個月至半年掌握整個流程是比較合理的時間,一年可以達到獨立頂崗水平,兩年達到內操水平。而目前,第一批轉崗的94名職工已有60%能夠在外操崗位獨立頂崗,第二批的124名轉崗職工也有40%能夠在外操崗位獨立頂崗。原技術管理人員現在大部分都已經在煉油廠重新走上了技術管理崗位。

                      “剛開始來的時候,我們口頭語是‘我們氯堿廠、你們煉油廠’,現在就變成‘我們煉油廠、你們氯堿廠’了。當時周圍同事包括領導都很少提轉崗這兩個字,就怕我們心里不舒服,現在我們心里都沒什么感覺了。”薛蘇兵笑了笑說。

                      “離家出走”為哪般

                      人多,既是包袱又是資源。人人都有活干,人人都把活干好,不就帶來效益了嗎?現在說用工總量大關鍵是沒有這么多活,不需要這么多人。我們的活不需要這么多人了,但社會上不一定不需要。

                      ——齊魯石化人事處 潘 慧

                      35個人,35種性格,最大年齡56歲,最小年齡25歲,平均年齡43歲。這樣臨時組建的一支隊伍,是齊魯石化赴石家莊煉化業務承攬團隊。他們是中石化煉化板塊第一支走出去承攬主裝置開工運行任務的團隊。

                      “齊魯公司有3萬人的用工總量,僅靠本地發展很難較快地擺脫困境。因此,‘走出齊魯發展齊魯’不僅是集團公司的要求,從某種意義上講也是解決公司隊伍老齡化問題和提高員工收入的重要途徑。”中國石化副總裁,齊魯石化總經理、黨委書記凌逸群表示。

                      經過48年的建設發展,齊魯石化已成為一家集石油煉制、石油化工、煤化工、天然氣化工、鹽化工為一體的“博物館”。在48年的發展進程中,齊魯石化儲備了豐富的人力資源,管理、技術、技能各類人才薈萃。如何充分釋放人員眾多、人才豐富的優勢,將人力資源有效轉化為人力資本?

                      走出去!2013年冬,齊魯石化新上任的總經理、黨委書記凌逸群和領導班子在深入調研后,做出了一個重大決定:將“走出齊魯發展齊魯”與“立足齊魯發展齊魯”一起,作為企業發展戰略寫入齊魯石化中長期發展規劃。

                    全體公司領導為赴科魯爾員工送行。 (攝影/顧 波)

                      能夠“走出齊魯”,也與中石化集團的大勢調整有關。中石化集團公司為控制用工總量,要求煉化、煤化工、天然氣等新建項目(新建裝置)原則上不再招工,內部實行業務外包。2013年以來,齊魯石化先后在海南油庫、石家莊煉化、東營科魯爾及青島液化天然氣公司派出員工436人。

                      然而,相較“立足齊魯發展齊魯”贏得的認同與喝彩,“走出齊魯發展齊魯”遭遇的是一連串的質疑:“俗話說得好,‘父母在不遠游’,咱們上有老下有小,怎么走得出去?”“誰也不缺那三萬兩萬的,拋家舍業的沒什么意思。”“走出去還能回來嗎?以后還是不是齊魯職工了?”

                      猶豫、徘徊、觀望。除了年齡、地域等客觀因素以及政策不清晰等原因,一個重要疑慮是四川達州化肥的“前車之鑒”。

                      由于天然氣短缺及市場不景氣等原因,按照中國石化部署,2005年,齊魯化肥裝置搬遷四川達州,旨在利用當地豐富的天然氣資源,使閑置的化肥裝置重現生機。286名齊魯人隨之背井離鄉,在紅土地上矗立起了一座由齊魯搬遷過去的化肥廠。然而,由于市場原因,2011年化肥裝置被迫停產,200余名職工也陷入了何去何從的迷茫。這在千里之外的齊魯本部引發了強烈的思想震動:“走出去,還能不能再回來?”

                      當然能。齊魯石化領導班子與中國石化有關部門積極協商,達成一致,將遠赴達州的職工接了回來。

                    去了海南的齊魯員工,有空就拿出大家的合影看看。(攝影/張小燕)

                      齊魯石化采取“干部帶頭,職工跟進”的方式,繼續推進“走出齊魯”。2013年10月29日,10名煉油廠職工奔赴海南;2014年2月28日,煉油廠32名干部職工奔赴遠在河北的石家莊;2014年3月12日,齊魯石化隆重召開達化人員返回到崗暨向科魯爾公司派出職工誓師大會,241名干部職工即刻起程東營;2014年春節前,齊魯石化與新疆能化簽署承攬有關業務框架協議,具體事宜尚在運作,但很多干部職工已在躍躍欲試,摩拳擦掌。

                      要披紅戴花回齊魯

                      “一棵四季梅,一捧齊魯土,雖然故土難離,但我們就是要讓齊魯的精神在石煉扎根開花。”

                      —一位齊魯職工帶著心愛的植物外派石家莊

                      來到石家莊煉化的齊魯人,一開始就遭遇到“下馬威”。

                      2014年8月24日,晚上七點半,操作工韓旭峰巡檢至循環機K-102時發現有漏點。經周軍波書記現場確認后,決定將循環機切出系統,處理漏點。

                      就在大家緊張的關閉循環機出入口閥門的過程中,只聽“嘭”的一聲,漏點崩開,壓力高達160公斤、含有微量硫化氫的氫氣噴薄而出。后經事故分析,這次事故是由于施工質量問題導致的。

                      當時,現場被巨大的聲浪淹沒了,周書記只能用手勢指揮人員迅速撤離現場。同時,他們趕緊對裝置進行緊急泄壓、加熱爐熄火等措施。正在休息的職工們聽到消息后,紛紛趕來幫忙。

                      事故處理完,已是兩個多小時后。35人圍坐在一起,情緒十分低落。那時候,裝置開車已經進入尾聲階段,即將打通全流程。說不清是害怕、沮喪、還是僥幸,他們就感覺所有的努力和付出都在這場事故中歸零了。

                      這支來自煉油廠不同崗位、年齡偏大、技術水平參差不齊的隊伍,如何才能將石家莊煉化這套150萬噸重油加氫裝置開起來、運行下去?

                      第二天早上,四名班長找到了三位帶隊領導,說:“大家都在擔心這套裝置里到底還有多少問題,我們不能把命搭上啊!”

                      沒有人敢去現場巡檢了,有不少人吵吵著要回齊魯石化……

                      “回去?那絕對不行!難道我們來,就是為了打退堂鼓嗎?”主任工程師盧華心里這樣想。

                      接下來,領導班子的三位人員一個班、一個班地做工作:“事故發生了,問題暴露了,不是壞事,是給咱們提了醒。氫氣泄漏,不爆炸是偶然的,爆炸是必然的,如果不是現在暴露出來了,早晚會出大事。再說,哪有不危險的煉化裝置?石煉化有嗎?齊魯石化有嗎?不巡檢、不檢查,怎么發現事故隱患?要是還有人害怕,從今天起,誰怕誰跟著我,我到哪兒你們到哪兒!”

                    從齊魯石化來到石煉化,員工們夜以繼日研究流程、精心巡檢。(攝影/顧 波)

                      見還沒人說話,盧華下了劑猛藥:“我聽說有人要回齊魯,如果現在回去那算什么?是逃兵,咱們不能做逃兵!咱們要披紅戴花地回齊魯石化!”

                      在一遍又一遍地勸說下,職工們的情緒漸漸穩定,恢復了正常狀態。通過這件事,也讓盧華他們深刻體會到了思想工作的重要性。

                      “雖然我們走出去的這批職工每個月能多拿3000元左右,但這3000元跟我們付出的相比真的不算什么。”盧華表示。

                      學過游泳的人都知道,就算你理論學得再好,每個動作在心里演練過無數遍,但一下水都是白搭。裝置操作也一樣。盡管這支隊伍前期理論培訓都已過關,一到現場,職工仍是有點發懵。為了查好流程,在地面溫度達到52攝氏度的時候,每個職工每天要在裝置里奔波穿梭6個多小時。累了,他們就在裝置邊上的臨時鐵棚里蹲一蹲。年齡大的人記性差,就把流程分解分開寫在小紙條上,一段一段地記,一個閥門一條管線地查找。他們經常自己開玩笑說:“這個勁頭,快趕上考大學了。”

                      而為確保“走出去”職工待遇,齊魯石化相繼出臺了《向石家莊煉化公司派出職工薪酬待遇實施方案》和《向科魯爾公司派出職工薪酬待遇實施方案》,通過提高派出職工的基本薪酬、增加駐勤補貼、提高夜班津貼等方式提高職工收入,并安排了定期休假、報銷休假的交通費用等優厚待遇。

                      其實相較收入,職工更看重的是對齊魯石化的歸屬。對此,齊魯石化明確規定:派出職工與公司的勞動關系、人事關系、保險關系、職工身份不變,將來退休仍是齊魯人。到石家莊煉化的派出職工在正式上崗滿3年后,可根據個人意愿和工作需要進行輪換,返回后執行所安排工作崗位待遇。

                      為解決走出去人員的后顧之憂,齊魯石化依托工會幫扶中心設立了派出職工服務中心,各相關生產廠、車間也陸續成立了幫扶機構,建立了派出職工工作檔案和定期聯系制度,了解派出職工及其家庭困難,及時給予幫扶,確保走出去的干部職工安心工作。

                      一年多的時間過去了,這支隊伍獲得了石家莊煉化相關領導和廣大職工的高度認可。“齊魯石化派來的職工素質都很高!他們能到石家莊煉化公司工作,我們非常歡迎。這樣的職工越多越好!”石家莊煉化總經理畢建國說。

                      專業的事交給專業的人干

                      實際上齊魯石化和中國石化一樣,是先有廠,再有公司。剛開始齊魯石化只有一個勝利煉油廠,后來陸續建了別的廠,再后來才有的齊魯石化。所以各個廠一開始就很獨立、很完備,什么都有。

                      ——齊魯石化企業管理處處長 孫俊學

                    春節的時候,齊魯石化的外派員工首次在東營科魯爾公司過年。大家熱熱鬧鬧包起了餃子,似乎也不那么想家了。(攝影/顧 波)

                      如果說“走出去”是眼光向外尋找落點的話,那么專業化重組就是通過內部梳理,查找出齊魯石化的人員潛力。

                      在總經理凌逸群的直接推動下,2013年10月21日起,齊魯石化熱電、水務、儲運、綠化環衛四個專業的機構重組工作相繼啟動并開始試運行。

                      就拿儲運來說,齊魯石化把煉油和化工的所有儲運業務整合為一體。煉油廠調運車間負責油品出廠的100多名職工調到儲運廠工作。時任儲運廠廠長的巴社算了一筆賬,有這部分職工作補充,2014年儲運廠解聘了50名勞務用工,一年節省勞務費用480萬元。同時,過去分散在煉油廠和儲運廠的機車、罐車得到優化配置,他們把144輛苯類罐車變為輕油罐車,每年可降低租車費用950萬元;兩個機務車間的15輛機車實現資源共享,原計劃新增的一輛機車取消了,節約費用850萬元。

                      熱電廠是齊魯石化第一批專業化重組的隊伍。重組之前,齊魯石化熱電系統由熱電廠、煉油CFB電站、二化CFB電站、烯烴動力站和動力管理中心構成,分屬于熱電廠、煉油廠、第二化肥廠、烯烴廠和公司機關管理。各廠根據各自生產需要,自主安排鍋爐和汽輪發電機組的負荷。

                      專業化重組后,齊魯石化熱電板塊的條塊分割情況被徹底打破,整合后的人力、設備等資源形成了一盤棋。過去兩個動力站因為缺乏專業檢修力量,鍋爐、機組大修工作都委托給改制企業去干?,F在,熱電廠優化和調配專業檢修力量,主動承攬檢修任務。2014年,組織本部檢修力量,圓滿完成了煉油動力站兩次全停檢修、二化動力站2#機和煉油動力站1#機大修、56臺電機更新及電氣設備春檢預試任務,實現了“〇〇一”目標,全年自主承攬減少外委費用529萬元。

                      到目前為止,齊魯石化已經對12個專業進行了大規模專業化重組,涉及人員7000余人,占齊魯石化用工總量的近四分之一。

                      做幾個月的客人

                      我們車間從上到下,疑慮都非常大,覺得煉油廠不要我們了,一刀切切給熱電廠了。

                      ——煉油動力站工藝員兼工會主席 馬濤

                      雖然如今專業化重組的優勢已逐漸顯現,但當初剛開始重組的時候,遇到的困難也真不小。

                      重組之初,為了提高重組進來的“三站一中心”的基礎素能,熱電廠給每個動力站安排了一名專業副總師帶隊,生產、鍋爐、汽機等專業技術人員蹲點調研。

                      另外,熱電廠組織廠及職能部門領導跟班學習,邀請重組單位基層領導和技術人員集中授課3次,舉辦基層領導、技術人員、班組長和職工代表座談會4次。

                      據齊魯石化熱電廠副總經濟師魏金橋描述,他們剛開始下到三個外站職工崗位去的時候,職工不樂意搭理他們,有蹺著二郎腿的、有自顧自聊天的,讓人一下就能感覺出他們心里不痛快。

                      “我們車間,從上到下,疑慮都非常大,覺得煉油廠不要我們了,一刀切切給熱電廠了。所以,剛開始大家是有牢騷、抱怨的。”煉油動力站工藝員兼工會主席馬濤告訴記者。“其實熱電廠不管是從獎金、管理還是設備的更新等方面,是向我們剛融入進來的幾個車間傾斜的。做幾個月客人嘛,還是要照顧客人的。”馬濤笑著補充道。

                      “專業化重組是公司的統一決策,不是你想不想改、愿不愿意改的問題。既然改了,我們就將三個外站視為自己的職工,要消除他們思想上的陰影。本來來的時候就不愿意來,來了以后要讓他感覺到,熱電廠這個大家庭真是不錯,獎金也沒少拿,而且文化氛圍很濃厚。”魏金橋表示。

                      魏金橋坦白地告訴記者,重組之初,三個外站的職工的專業技能素質和熱電廠本部職工的技能操作素質有差距。那時候三個外站事故頻發,特別是二化站沒有一個月安寧,鬧得熱電廠相關領導十分頭疼。

                      “我們感覺二化站好幾次事故都是不應該出的。在我們本部,職工完全能處理好,但是在那里就釀成了非常惡劣的事故,造成了大面積的停電,弄得我們很狼狽。畢竟現在屬于熱電廠了,是我們的責任。”魏金橋說。

                    改革釋放了齊魯石化每位員工的內心動力。(攝影/顧 波)

                      因此,熱電廠開展了外站的全員崗位培訓練兵,開展現場文明評比、明星班組評比、先進基層車間評比、優秀班組長評比和“三站管理提升”專項競賽等五項競賽。特別是開展“三站管理提升”專項競賽,每月按考評進行排序,評出當月一、二、三名予以獎勵,重點就是提高職工處理事故的能力。

                      不得不說,生活是充滿戲劇性的。2015年4月,二化動力站又發生了一次故障,且這次故障跟半年前的一模一樣,就連當時的值班人員都一模一樣。半年前的事故造成四套主要裝置停車,損失巨大,站長、車間主任受到警告處分。而半年后,就因為經過了相關了培訓、無數次的事故演練,職工懂得了正確的處理方式,避免了此次事故,沒有造成任何化工裝置的停車。

                      路遙知馬力,日久見人心。熱電廠經過一年多的努力,職工也漸漸接受了這個新的大家庭。“熱電廠的相關領導,經常下來給我們指導工作,而且在培訓的過程中,我們也慢慢的適應了熱電廠的管理體系。”馬濤表示。

                      責任編輯:劉淑菊

                      znliushuju@163.com

                      記者手記

                      齊魯石化的勇氣與智慧

                      ○文/本刊記者 陳 躲 劉淑菊

                      由于歷史和現實的多方面原因,用工總量過大已成為橫亙在石油石化企業發展道路上的現實問題。各企業紛紛制定用工總量控制目標。茂名石化計劃到2015年、2020年正式工分別減至8000人、6000人以內。巴陵石化計劃到2017年職工減少三分之一。有的企業將縮減一半人員甚至更多。

                      數字看上去觸目驚心。如何縮減,其實內含玄機。

                      在我國特殊的國情下,石油石化企業不宜像外企一樣大規模裁人,哪怕是處于行業發展的低谷期。人的問題是最難解決的。但正如齊魯石化組織人事處科長宋豐貞所言,人其實也是最靈活的,放到哪都能適應,就看你怎么去用。

                      著名財經作家吳曉波在剖析了從管仲變法以來歷代經濟變革得失后,得出一個重要結論,那就是中國從第一次搞經濟變革就呈現出一個鮮明的特點,即“觀念的優先往往比資源的優先更重要”。今天,我們正在經歷并見證著的這場石油石化企業人力資源的大變革,正需要相關領導人從思想觀念開始突圍。

                      必須看到,石油石化企業的基層職工是一支訓練有素、愛崗敬業的優秀技工隊伍。這是“中國制造”必須的優質資源。將這部分資源盤活,需要中國石化集團總部的支持,也需要企業管理層精心設計、反復研討實施方案,這是齊魯石化的經驗之一。

                      在面對“人”的問題上,我國石油石化企業也曾多方探索。凡是改革探索,必定有成有敗。齊魯石化曾經向四川達州派出人員,不幸項目擱淺。此事一度給企業“走出去”戰略蒙上陰影。齊魯石化牢牢站在職工“娘家人”的立場上,到處奔波接回職工,打消職工顧慮,才促成了一個個外派項目。

                      轉崗與專業化重組,也曾經出過事故。相關管理層立即加強對職工的應急反應能力培訓,使得職工素質補上短板。提高職工素質,不正是人力資源優化的要義所在嗎?

                      這就是齊魯石化的經驗之二,要有探索的勇氣,同時審慎有加,在發現錯誤時迅速開啟“補丁”程序。

                      在齊魯石化采訪,最令記者感動的是職工。齊魯石化職工的平均年齡47歲,對于學習新技能來說已經偏大。但是,氯堿廠轉過來的職工手不釋卷,外派到石家莊的職工研究裝置“勁頭兒快趕上考大學了”。他們為什么這么發憤圖強?一是內心的榮譽感不容他們退縮,“要披紅戴花回齊魯”;二是對工友的責任感推動他們上前——如果第一批就表現很差,“下一批轉過來的煉油廠不要了怎么辦”?正是每一名職工都努力釋放出潛力,才能達到人力資源成本的最大效益。

                      這就是齊魯石化的經驗之三,上下同欲,激發職工內心的動力。

                      2014年,齊魯石化優化人力資源取得了輝煌的成果。必須看到,6000多名的成果不可能持續,也不必年年瞄準這個指標。對待職工崗位問題,工作要盡可能地做細、做實,指標只是給我們指明了方向,卻不能唯指標論。只要牢牢記住人力資源優化的目的是為了發展,發展是為了讓人們生活得更美好這一終極目的,企業人力資源優化的步伐就會越走越順,越走越快。

                      責任編輯:劉淑菊

                      znliushuju@163.com

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